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- 商品詳細說明
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二手書備註 : 無畫線註記
書況：良好
內容簡介：
「從0到1」的創新能力，不只是創業家或研究者的專利
而是每一個上班族都能學會的藍海策略！
★
重要的不是「才能」，而是「練習」
能否一次又一次地練習跨出框架，將決定從0到1的成敗！
Pepper開發者／機器人新創公司「GROOVE X」創辦人兼CEO
真正的「從0到1」實踐者
————林 要Hayashi Kaname————
揭開在組織內成功創新的22個關鍵
善用組織資源．集結團隊力量
每個人都有實現從「0」到「1」的天賦！
◤從0到1，是上班族的藍海策略◢
「效率」是危險的詞彙！
越多「不滿」的人，越適合創新
「半吊子的專家」是最麻煩的存在
在「非日常經驗」中發現從0到1的點子
「限制條件」是創意的泉源
設定的「終點」，決定從0到1的成敗
「故事」是從0到1的原動力
「預測力」是從0到1的武器
在「有計畫」與「無計畫」之間前進
不能忍受失敗，就無法成功
「如何成為被看見、被賦予機會的人？」
「如何善用組織資源、獲得相關部門的支持？」
「在從0到1這種沒有前例可循的計畫中，如何有效率地執行、管理進度？」
Pepper開發者林要，在書中分享他先後在Toyota和SoftBank實現創新的真實經歷，
從開發到管理，整理出22個創新的關鍵，回應上班族和組織真正面臨的問題。
他更要打破迷思，創新不是專屬於創業家或研究者，
也不是天才才有的天賦，而是人類的本能欲望與工作動力，每個人都做得到！
關於本書作者林要Hayashi Kaname／
▍曾參與Toyota第一款超跑Lexus LFA的研發
▍被指派為Toyota F1工程師，屢次幫助團隊獲勝
▍在孫正義的延攬下，進入SoftBank，開發商用機器人Pepper
▍現在，他成立機器人新創公司GROOVE X，積極開發能療癒人心的家用機器人
無論是在豐田汽車，還是在軟體銀行，我都曾經在組織法則的夾縫中不知所措，不知道為此被罵了多少次。我也經歷過數不清的失敗，但唯有一件事我可以抬頭挺胸地說：「即便如此，我還是會持續挑戰從0到1。」我認為，這就是實現從0到1的唯一方法！
────林要
而是每一個上班族都能學會的藍海策略！
★
重要的不是「才能」，而是「練習」
能否一次又一次地練習跨出框架，將決定從0到1的成敗！
Pepper開發者／機器人新創公司「GROOVE X」創辦人兼CEO
真正的「從0到1」實踐者
————林 要Hayashi Kaname————
揭開在組織內成功創新的22個關鍵
善用組織資源．集結團隊力量
每個人都有實現從「0」到「1」的天賦！
◤從0到1，是上班族的藍海策略◢
「效率」是危險的詞彙！
越多「不滿」的人，越適合創新
「半吊子的專家」是最麻煩的存在
在「非日常經驗」中發現從0到1的點子
「限制條件」是創意的泉源
設定的「終點」，決定從0到1的成敗
「故事」是從0到1的原動力
「預測力」是從0到1的武器
在「有計畫」與「無計畫」之間前進
不能忍受失敗，就無法成功
「如何成為被看見、被賦予機會的人？」
「如何善用組織資源、獲得相關部門的支持？」
「在從0到1這種沒有前例可循的計畫中，如何有效率地執行、管理進度？」
Pepper開發者林要，在書中分享他先後在Toyota和SoftBank實現創新的真實經歷，
從開發到管理，整理出22個創新的關鍵，回應上班族和組織真正面臨的問題。
他更要打破迷思，創新不是專屬於創業家或研究者，
也不是天才才有的天賦，而是人類的本能欲望與工作動力，每個人都做得到！
關於本書作者林要Hayashi Kaname／
▍曾參與Toyota第一款超跑Lexus LFA的研發
▍被指派為Toyota F1工程師，屢次幫助團隊獲勝
▍在孫正義的延攬下，進入SoftBank，開發商用機器人Pepper
▍現在，他成立機器人新創公司GROOVE X，積極開發能療癒人心的家用機器人
無論是在豐田汽車，還是在軟體銀行，我都曾經在組織法則的夾縫中不知所措，不知道為此被罵了多少次。我也經歷過數不清的失敗，但唯有一件事我可以抬頭挺胸地說：「即便如此，我還是會持續挑戰從0到1。」我認為，這就是實現從0到1的唯一方法！
────林要
作者簡介：
林要 Hayashi Kaname
從0到1的實踐者。Pepper前開發主管，機器人新創公司「GROOVE X」CEO。
1973年出生於愛知縣。東京都立科學技術大學研究所畢業後，進入豐田汽車工作，參與豐田汽車第一款超跑Lexus LFA的開發計畫。後來被選為豐田汽車F1的開發人員，前往歐洲赴任，以從0到1的創意多次幫助團隊獲獎。
回國後，在豐田汽車的產品企畫部門擔任量販車開發經理，因為深刻感受到領導力對於推動專案的重要性，參加孫正義為培養繼承人而創辦的「軟體銀行學院」，直接向孫正義學習。
因為認同孫正義對於機器人的信念「將能夠與人類心靈交流的機器人普及化」，在孫正義的延攬下，2012年加入軟體銀行的Pepper開發團隊，擔任專案管理室室長，開始了全新領域的從0到1。Pepper在2015年6月正式推出後大受歡迎，點燃機器人的熱潮。
2015年9月離開軟體銀行，11月成立機器人新創公司「GROOVE X」，為了開發出新世代的家用機器人，又再一次挑戰從0到1。
從0到1的實踐者。Pepper前開發主管，機器人新創公司「GROOVE X」CEO。
1973年出生於愛知縣。東京都立科學技術大學研究所畢業後，進入豐田汽車工作，參與豐田汽車第一款超跑Lexus LFA的開發計畫。後來被選為豐田汽車F1的開發人員，前往歐洲赴任，以從0到1的創意多次幫助團隊獲獎。
回國後，在豐田汽車的產品企畫部門擔任量販車開發經理，因為深刻感受到領導力對於推動專案的重要性，參加孫正義為培養繼承人而創辦的「軟體銀行學院」，直接向孫正義學習。
因為認同孫正義對於機器人的信念「將能夠與人類心靈交流的機器人普及化」，在孫正義的延攬下，2012年加入軟體銀行的Pepper開發團隊，擔任專案管理室室長，開始了全新領域的從0到1。Pepper在2015年6月正式推出後大受歡迎，點燃機器人的熱潮。
2015年9月離開軟體銀行，11月成立機器人新創公司「GROOVE X」，為了開發出新世代的家用機器人，又再一次挑戰從0到1。
譯者簡介：
林詠純
台灣大學物理系、地質系雙學士，日本九州大學藝術工學府碩士。曾在民間研究機構擔任日文研究助理，現為專職日文譯者。譯有《為什麼現在的我們對未來如此不安？》、《跟著十二位傳奇投資大師學習賺錢鐵則》等書。
台灣大學物理系、地質系雙學士，日本九州大學藝術工學府碩士。曾在民間研究機構擔任日文研究助理，現為專職日文譯者。譯有《為什麼現在的我們對未來如此不安？》、《跟著十二位傳奇投資大師學習賺錢鐵則》等書。
章節試閱：
8 「限制條件」是創意的泉源──完全自由的地方，不會產生從0到1
▍有「限制」，才會開始「動腦」
「沒有自由，就沒辦法發揮創意。」
雖然常常聽到這句話，但是我覺得這句話說錯了。我反而覺得，創造新事物時，「限制條件」很重要。
釐清條件限制，是發揮創意的第一步。
教會我這件事情的是一位汽車設計師。那是我在豐田汽車負責Lexus LFA開發的時候，我希望做出前所未見的設計，於是對設計師說：「不需要考慮技術上的條件，請自由地發想。」
我希望設計師能夠在拋開限制的空白狀態下，自由地發揮，這樣設計師應該也會比較容易工作。我以為自由的環境，一定能夠讓他創造出前所未有的嶄新設計。
然而工作卻一直沒有進展，我等了又等，設計師還是沒有提出方案。就在我覺得奇怪的時候，設計師一臉煩惱地來找我，向我求助：「隨便什麼條件都好，請給我一點技術上方向正確的限制條件」。
他的要求讓我相當驚訝。
當時我身為空氣動力學工程師，經常與限制奮戰。就是因為自己常常覺得不自由，才要設計師拋開限制思考。我一直以為，自由才有辦法發揮創造力，沒想到設計師卻要我給他「限制條件」。
這到底是怎麼一回事？不過，我回想自己的工作之後，就知道原因了。
我也是因為有限制，才能想出點子。對空氣動力學工程師而言，汽車就是限制的「集合體」。譬如，汽車一定要有載人的空間，所以從側面看，汽車中央的部分一定會隆起，因為人就坐在裡面。但是在空氣動力學上，這個隆起的部分會產生「浮力」。我在LFA部門的任務，就是利用空氣動力學，創造出另一股將車體往下壓的「下壓力」，這時，汽車中央隆起的形狀就成了很大的限制。
然而，就是因為這樣我才會開始思考。如果不想出克服這個限制的點子，我就一步也無法前進。換句話說，我必須以限制為起點來思考。
舉例來說，要產生下壓力，最簡單的方法就是裝上尾翼，但是要符合首席工程師對LFA的期望──一部優雅的超跑，於是我提出可動式尾翼的方案。但光是這樣，只會在車輛後方產生下壓力，造成不平衡，為了讓整輛車產生下壓力，還必須利用車體與地面之間的氣流……
像這樣將好幾個限制條件累積起來，「思考的焦點」就會越來越明確。而且，讓大腦持續在壓力下思考，就能靈光一現，想出「就是這個！」的點子。
反過來說，人類的大腦似乎具備這樣的性質，如果沒有適當的限制條件，就無法鎖定「思考的焦點」，會逐漸變得不知所措。
這次的經驗讓我深刻體會到，限制才是創意的泉源。我原本以為，限制只會讓人苦惱，但仔細想想就會發現，有限制，才能帶給我們思考的契機。
▍釐清「限制條件」，是從0到1的第一步
自此之後，當我開始一項新工作時，一定會從釐清限制條件開始著手。
這對從0到1而言更是必要。從0到1沒有前例可循，乍看之下似乎很自由，擁有無限可能，但如此一來，也無法確定思考的方向性，往往會讓計畫陷入迷航。
Peppr在最一開始的時候也曾經陷入這樣的狀態。
「將能夠與人類心靈交流的機器人普及化」，孫正義給的這個任務非常有魅力，團隊成員也都很踴躍地提供一個又一個的點子。但是因為這個任務實在太宏大，最後這些點子也變得無法收束。
如果把焦點擺在「與人類心靈交流」的部分，就會出現「可以陪人類聊天的機器人」、「能夠與人類情感交流的機器人」、「會從日常溝通中學習、成長的機器人」之類的點子；如果把焦點擺在「普及化」，則會出現「會幫忙做家事的機器人」、「把啤酒從冰箱裡拿過來的機器人」、「外出時的保全機器人」等等能夠讓機器人更容易銷售出去的點子。
雖然每個點子都很有魅力，但如果把這所有的功能集中起來，Pepper就會變成像「原子小金剛」一樣的機器人，換句話說，只會讓這個計畫變成現階段不可能實現的「夢幻企畫」。
▍「限制」不是創意的絆腳石，而是墊腳石
所以我把限制條件變得更明確：
「目前人工智慧與機器人技術的極限在哪裡？」
「為了讓市場接受，必須具備那些要素？」
「能夠投入多少成本與開發費用？」
「在Pepper開始銷售的最後期限之前，可以做到哪些事？」
釐清這些限制條件之後，就能知道現階段做得到的事情是多麼有限。
話說回來，在那個時候，世界上還未曾出現過自主運作（不需要有人在一旁操作或監視，機器人會自己判斷、運作）的大型機器人進入一般生活的例子。因為真人大小的機器人是由大型馬達堆積而成，還要加上避免傷害人類的設計，在技術上非常困難。在設定目標時，如果忽略這點，一下子就跳到會幫忙做家事的實用機器人，非常不實際。我認為，首先應該以能夠兼顧安全性的自主運作機器人為目標。
再者，目前人工智慧的技術還不足以讓機器人擁有意識，所以機器人也很難擁有等同於人類的溝通能力，這也是很大的限制。但是我們必須在這些限制中，做出「能夠與人類心靈交流的機器人」。
那麼，什麼是「心靈交流」呢？
我
▍有「限制」，才會開始「動腦」
「沒有自由，就沒辦法發揮創意。」
雖然常常聽到這句話，但是我覺得這句話說錯了。我反而覺得，創造新事物時，「限制條件」很重要。
釐清條件限制，是發揮創意的第一步。
教會我這件事情的是一位汽車設計師。那是我在豐田汽車負責Lexus LFA開發的時候，我希望做出前所未見的設計，於是對設計師說：「不需要考慮技術上的條件，請自由地發想。」
我希望設計師能夠在拋開限制的空白狀態下，自由地發揮，這樣設計師應該也會比較容易工作。我以為自由的環境，一定能夠讓他創造出前所未有的嶄新設計。
然而工作卻一直沒有進展，我等了又等，設計師還是沒有提出方案。就在我覺得奇怪的時候，設計師一臉煩惱地來找我，向我求助：「隨便什麼條件都好，請給我一點技術上方向正確的限制條件」。
他的要求讓我相當驚訝。
當時我身為空氣動力學工程師，經常與限制奮戰。就是因為自己常常覺得不自由，才要設計師拋開限制思考。我一直以為，自由才有辦法發揮創造力，沒想到設計師卻要我給他「限制條件」。
這到底是怎麼一回事？不過，我回想自己的工作之後，就知道原因了。
我也是因為有限制，才能想出點子。對空氣動力學工程師而言，汽車就是限制的「集合體」。譬如，汽車一定要有載人的空間，所以從側面看，汽車中央的部分一定會隆起，因為人就坐在裡面。但是在空氣動力學上，這個隆起的部分會產生「浮力」。我在LFA部門的任務，就是利用空氣動力學，創造出另一股將車體往下壓的「下壓力」，這時，汽車中央隆起的形狀就成了很大的限制。
然而，就是因為這樣我才會開始思考。如果不想出克服這個限制的點子，我就一步也無法前進。換句話說，我必須以限制為起點來思考。
舉例來說，要產生下壓力，最簡單的方法就是裝上尾翼，但是要符合首席工程師對LFA的期望──一部優雅的超跑，於是我提出可動式尾翼的方案。但光是這樣，只會在車輛後方產生下壓力，造成不平衡，為了讓整輛車產生下壓力，還必須利用車體與地面之間的氣流……
像這樣將好幾個限制條件累積起來，「思考的焦點」就會越來越明確。而且，讓大腦持續在壓力下思考，就能靈光一現，想出「就是這個！」的點子。
反過來說，人類的大腦似乎具備這樣的性質，如果沒有適當的限制條件，就無法鎖定「思考的焦點」，會逐漸變得不知所措。
這次的經驗讓我深刻體會到，限制才是創意的泉源。我原本以為，限制只會讓人苦惱，但仔細想想就會發現，有限制，才能帶給我們思考的契機。
▍釐清「限制條件」，是從0到1的第一步
自此之後，當我開始一項新工作時，一定會從釐清限制條件開始著手。
這對從0到1而言更是必要。從0到1沒有前例可循，乍看之下似乎很自由，擁有無限可能，但如此一來，也無法確定思考的方向性，往往會讓計畫陷入迷航。
Peppr在最一開始的時候也曾經陷入這樣的狀態。
「將能夠與人類心靈交流的機器人普及化」，孫正義給的這個任務非常有魅力，團隊成員也都很踴躍地提供一個又一個的點子。但是因為這個任務實在太宏大，最後這些點子也變得無法收束。
如果把焦點擺在「與人類心靈交流」的部分，就會出現「可以陪人類聊天的機器人」、「能夠與人類情感交流的機器人」、「會從日常溝通中學習、成長的機器人」之類的點子；如果把焦點擺在「普及化」，則會出現「會幫忙做家事的機器人」、「把啤酒從冰箱裡拿過來的機器人」、「外出時的保全機器人」等等能夠讓機器人更容易銷售出去的點子。
雖然每個點子都很有魅力，但如果把這所有的功能集中起來，Pepper就會變成像「原子小金剛」一樣的機器人，換句話說，只會讓這個計畫變成現階段不可能實現的「夢幻企畫」。
▍「限制」不是創意的絆腳石，而是墊腳石
所以我把限制條件變得更明確：
「目前人工智慧與機器人技術的極限在哪裡？」
「為了讓市場接受，必須具備那些要素？」
「能夠投入多少成本與開發費用？」
「在Pepper開始銷售的最後期限之前，可以做到哪些事？」
釐清這些限制條件之後，就能知道現階段做得到的事情是多麼有限。
話說回來，在那個時候，世界上還未曾出現過自主運作（不需要有人在一旁操作或監視，機器人會自己判斷、運作）的大型機器人進入一般生活的例子。因為真人大小的機器人是由大型馬達堆積而成，還要加上避免傷害人類的設計，在技術上非常困難。在設定目標時，如果忽略這點，一下子就跳到會幫忙做家事的實用機器人，非常不實際。我認為，首先應該以能夠兼顧安全性的自主運作機器人為目標。
再者，目前人工智慧的技術還不足以讓機器人擁有意識，所以機器人也很難擁有等同於人類的溝通能力，這也是很大的限制。但是我們必須在這些限制中，做出「能夠與人類心靈交流的機器人」。
那麼，什麼是「心靈交流」呢？
我
目錄：
推薦序
上班族，開始享受創新的樂趣吧 ──周碩倫
從0到1，一個真實、有趣又深刻的故事 ──楊千
前言
我想做出前所未有的東西
組織中的人，要如何實現從0到1？
創新需要的不是「才能」，而是「練習」
從0到1是人類的本能
Chapter 1│創新，隱藏在「失敗」當中
01 ▌正因為不是「王牌」，才有機會從事創新──從0到1，是上班族的藍海策略
誰說只有優秀的人，才能實現從0到1？
沒有競爭對手的從0到1，才有勝算
「王牌」容易落入的陷阱
02 ▌「衝動」是美德──成功的祕訣是「嘗試」，不是「埋頭苦思」
「謹慎派」與「衝動派」
「先試試看再說」才能學得深刻
有點傻、但不怕失敗的人，勝過聰明、卻經不起失敗的人
03 ▌「出頭鳥」才能出頭天──成為專案指定人才的方法
「出頭鳥」才能獲得機會
就算被高層怒罵：「你到底在搞什麼！」
「有印象的員工」與「其他多數人」
純粹地追求工作，才會讓人留下印象
04 ▌不要用「謙虛」來逃避──厚臉皮，才能獲得從0到1的經驗
不要想太多，先舉手就對了
只想待在「安全地帶」，絕對無法成長
拚命掙扎，「沒資格」也會變成「有資格」
機會是轉瞬即逝
05 ▌成為掀起波瀾的「鯰魚」──沒有衝突的地方，不會產生從0到1
為什麼凡爾賽宮的鯉魚都圓滾滾的？
只要主張自己覺得「正確」的事情，夥伴就會出現
「批判」能夠磨練想法
06 ▌跨越恐懼的「障礙」──陷入恐懼，將招來嚴重的風險
不要強行否定「恐懼」
抽離「情緒」，專注在該做的事情上
不要相信幻想出來的「恐懼」
Chapter 2│「潛意識」是從0到1的主戰場
07 ▌越多「不滿」的人，越適合創新──在「不滿」與「不對勁」中，隱藏著驚人的從0到1
「不滿」是重要訊號
深究「不滿」，就能帶來創意
不能認定「沒辦法，本來就是這樣」
個人的「不滿」與「不對勁」才值得重視
08 ▌「限制條件」是創意的泉源────完全自由的地方，不會產生從0到1
有「限制」，才會開始「動腦」
釐清「限制條件」，是從0到1的第一步
「限制」不是創意的絆腳石，而是墊腳石
09 ▌專業的「外行人」最厲害──半吊子的專家會破壞從0到1
半吊子的「專家」是最麻煩的存在
專家會有「思考的死角」
「專家＋外行人」的雙重性格才是專業的保證
10 ▌有「快感」的地方才有創新──專注追求靈光一現的快感
人是會靈光一現的生物
有「快感」的地方，才會產生從0到1
「意識思考」與「潛意識思考」是相輔相成的
「潛意識」才是從0到1的主戰場
不擲骰子，就絕對不可能「中獎」
11 ▌在「非日常經驗」中發現從0到1的點子──想出嶄新創意的最佳方法
「潛意識的記憶之海」是靈感的泉源
「非日常經驗」能夠帶來獨特的想法
做自己想做的事情，可以訓練「潛意識」
「表演體驗」×「工程師」的組合
「無關的經驗」創造出Pepper
Chapter 3│光有「點子」，不可能實現從0到1
12 ▌「組織」是提供協助的單位──上班族面對從0到1的基本態度
「創新的兩難」是出發點
公司經常是由「舊事物」主宰
「冒險的企業」必然會變質成為「官僚的組織」
在組織中獲得「強大助力」的方法
13 ▌「無理的要求」才是機會──投入熱情的「向下管理」是從0到1的根源
「無理的要求」能夠激發思考
不妥協的上司是從0到1的原動力
任何人都能完成的工作，不可能是從0到1
14 ▌領導力的根源是「熱情」──實現理想的從0到1不可缺少「影響力」
從0到1必定會面對的「兩難」
光靠「創意」，無法實現從0到1
不要只當一名「工匠」，要成為「管理者」
能夠打動人的，終究只有「熱情」
Chapter 4│「故事」是從0到1的原動力
15 ▌設定的「終點」，決定從0到1的成敗──將使用者的「隱藏願望」設定為最終目標
「願望」為主，「技術」為輔
找出會帶來「真實感受」的最終目標
使用者追求的不是「技術」
16 ▌「故事」是從0到1的原動力──只要故事有魅力，自然會有「夥伴」相挺
願意嘗試新事物的，只有負責從0到1的部門
說服一流工程師的理由
每個人都想「成為故事」
17 ▌在「有計畫」與「無計畫」之間前進──如何推動從0到1這種視線不良的工作？
從0到1經常是「視線不良」的計畫
正確的做法介於在「有計畫」與「無計畫」之間
設定目標時，一定要從終點反推
18 ▌「預測力」是從0到1的武器──透過反覆練習，磨練非理性的直覺
沒有「預測力」，就無法排定從0到1的進度
透過摸索，磨練「預測力」
「非理性」的直覺最可靠
Chapter 5│「效率化」將扼殺從0到1
19 ▌「效率」是危險的詞彙──盡可能擴大「有意義的白費工夫」
「無意義的白費工夫」與「有意義的白費工夫」
從0到1靠的是大量的「白費工夫」
徹底排除「無意義的白費工夫」
「效率」無法帶來創造力
20 ▌「不會失敗」是危險的徵兆──待在「安全地帶」，只能創造出平庸的事物
為什麼一流賽車手練習時會打滑？
從0到1的開發過程必然是一連串的失敗
成功，需要經歷幾乎讓人氣餒的失敗
不能忍受失敗，就無法成功
21 ▌「言語」的力量有極限──「實物」比「言語」更有說服力
過度依賴「言語」才會迷失
從0到1不可能透過「言語」表現
感性領域的問題只能透過「實物」討論
22 ▌不要相信使用者的「言語」──自己動腦思考言語背後的「真意」
使用者的意見無法帶來創新
使用者不會直接告訴我們「答案」
掌握「話語」背後的「真意」，就能一口氣擴大可能性
後記
日本曾是從0到1的熱點
賈伯斯是天才嗎？
不要試圖設計人生
打造創意源源不絕的公司GROOVE X
上班族，開始享受創新的樂趣吧 ──周碩倫
從0到1，一個真實、有趣又深刻的故事 ──楊千
前言
我想做出前所未有的東西
組織中的人，要如何實現從0到1？
創新需要的不是「才能」，而是「練習」
從0到1是人類的本能
Chapter 1│創新，隱藏在「失敗」當中
01 ▌正因為不是「王牌」，才有機會從事創新──從0到1，是上班族的藍海策略
誰說只有優秀的人，才能實現從0到1？
沒有競爭對手的從0到1，才有勝算
「王牌」容易落入的陷阱
02 ▌「衝動」是美德──成功的祕訣是「嘗試」，不是「埋頭苦思」
「謹慎派」與「衝動派」
「先試試看再說」才能學得深刻
有點傻、但不怕失敗的人，勝過聰明、卻經不起失敗的人
03 ▌「出頭鳥」才能出頭天──成為專案指定人才的方法
「出頭鳥」才能獲得機會
就算被高層怒罵：「你到底在搞什麼！」
「有印象的員工」與「其他多數人」
純粹地追求工作，才會讓人留下印象
04 ▌不要用「謙虛」來逃避──厚臉皮，才能獲得從0到1的經驗
不要想太多，先舉手就對了
只想待在「安全地帶」，絕對無法成長
拚命掙扎，「沒資格」也會變成「有資格」
機會是轉瞬即逝
05 ▌成為掀起波瀾的「鯰魚」──沒有衝突的地方，不會產生從0到1
為什麼凡爾賽宮的鯉魚都圓滾滾的？
只要主張自己覺得「正確」的事情，夥伴就會出現
「批判」能夠磨練想法
06 ▌跨越恐懼的「障礙」──陷入恐懼，將招來嚴重的風險
不要強行否定「恐懼」
抽離「情緒」，專注在該做的事情上
不要相信幻想出來的「恐懼」
Chapter 2│「潛意識」是從0到1的主戰場
07 ▌越多「不滿」的人，越適合創新──在「不滿」與「不對勁」中，隱藏著驚人的從0到1
「不滿」是重要訊號
深究「不滿」，就能帶來創意
不能認定「沒辦法，本來就是這樣」
個人的「不滿」與「不對勁」才值得重視
08 ▌「限制條件」是創意的泉源────完全自由的地方，不會產生從0到1
有「限制」，才會開始「動腦」
釐清「限制條件」，是從0到1的第一步
「限制」不是創意的絆腳石，而是墊腳石
09 ▌專業的「外行人」最厲害──半吊子的專家會破壞從0到1
半吊子的「專家」是最麻煩的存在
專家會有「思考的死角」
「專家＋外行人」的雙重性格才是專業的保證
10 ▌有「快感」的地方才有創新──專注追求靈光一現的快感
人是會靈光一現的生物
有「快感」的地方，才會產生從0到1
「意識思考」與「潛意識思考」是相輔相成的
「潛意識」才是從0到1的主戰場
不擲骰子，就絕對不可能「中獎」
11 ▌在「非日常經驗」中發現從0到1的點子──想出嶄新創意的最佳方法
「潛意識的記憶之海」是靈感的泉源
「非日常經驗」能夠帶來獨特的想法
做自己想做的事情，可以訓練「潛意識」
「表演體驗」×「工程師」的組合
「無關的經驗」創造出Pepper
Chapter 3│光有「點子」，不可能實現從0到1
12 ▌「組織」是提供協助的單位──上班族面對從0到1的基本態度
「創新的兩難」是出發點
公司經常是由「舊事物」主宰
「冒險的企業」必然會變質成為「官僚的組織」
在組織中獲得「強大助力」的方法
13 ▌「無理的要求」才是機會──投入熱情的「向下管理」是從0到1的根源
「無理的要求」能夠激發思考
不妥協的上司是從0到1的原動力
任何人都能完成的工作，不可能是從0到1
14 ▌領導力的根源是「熱情」──實現理想的從0到1不可缺少「影響力」
從0到1必定會面對的「兩難」
光靠「創意」，無法實現從0到1
不要只當一名「工匠」，要成為「管理者」
能夠打動人的，終究只有「熱情」
Chapter 4│「故事」是從0到1的原動力
15 ▌設定的「終點」，決定從0到1的成敗──將使用者的「隱藏願望」設定為最終目標
「願望」為主，「技術」為輔
找出會帶來「真實感受」的最終目標
使用者追求的不是「技術」
16 ▌「故事」是從0到1的原動力──只要故事有魅力，自然會有「夥伴」相挺
願意嘗試新事物的，只有負責從0到1的部門
說服一流工程師的理由
每個人都想「成為故事」
17 ▌在「有計畫」與「無計畫」之間前進──如何推動從0到1這種視線不良的工作？
從0到1經常是「視線不良」的計畫
正確的做法介於在「有計畫」與「無計畫」之間
設定目標時，一定要從終點反推
18 ▌「預測力」是從0到1的武器──透過反覆練習，磨練非理性的直覺
沒有「預測力」，就無法排定從0到1的進度
透過摸索，磨練「預測力」
「非理性」的直覺最可靠
Chapter 5│「效率化」將扼殺從0到1
19 ▌「效率」是危險的詞彙──盡可能擴大「有意義的白費工夫」
「無意義的白費工夫」與「有意義的白費工夫」
從0到1靠的是大量的「白費工夫」
徹底排除「無意義的白費工夫」
「效率」無法帶來創造力
20 ▌「不會失敗」是危險的徵兆──待在「安全地帶」，只能創造出平庸的事物
為什麼一流賽車手練習時會打滑？
從0到1的開發過程必然是一連串的失敗
成功，需要經歷幾乎讓人氣餒的失敗
不能忍受失敗，就無法成功
21 ▌「言語」的力量有極限──「實物」比「言語」更有說服力
過度依賴「言語」才會迷失
從0到1不可能透過「言語」表現
感性領域的問題只能透過「實物」討論
22 ▌不要相信使用者的「言語」──自己動腦思考言語背後的「真意」
使用者的意見無法帶來創新
使用者不會直接告訴我們「答案」
掌握「話語」背後的「真意」，就能一口氣擴大可能性
後記
日本曾是從0到1的熱點
賈伯斯是天才嗎？
不要試圖設計人生
打造創意源源不絕的公司GROOVE X
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