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(二手書)我們這樣改變世界:賈伯斯、比爾蓋茲與葛洛夫給下一代創業者的五堂必修課
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(二手書)我們這樣改變世界:賈伯斯、比爾蓋茲與葛洛夫給下一代創業者的五堂必修課

出版日期:2015-12-26
ISBN/ISSN:9789862729281
出版社:商周出版

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分級標示普級
二手書備註 : 無畫線註記
書況:良好
內容簡介:
什麼事蓋茲一出道就懂,賈伯斯卻花了 20 年才想通?
哈佛、MIT 資深教授首次聯手精準剖析科技史上三大巨擘的商業策略!


★ Google、Facebook、亞馬遜爭相效法的經典策略
★ 企業經營與新創事業必讀的策略經典


英特爾、微軟與蘋果相繼成立於 1968 至 1976 年,這三家公司定義了現今的高科技產業,並在接下來的 50 年,完全改變了每個人的生活。在鼎盛時期,這三家公司的市值合計超過 1.7 兆美元。

本書首度仔細比較三位創辦人——葛洛夫、蓋茲、賈伯斯——的成敗、共通點和差異之處,揭露他們在經營公司時首創的商業策略和做法。

兩位來自哈佛商學院與 MIT 史隆管理學院的資深策略教授,花了近 30 年時間研究三位傳奇領導人和他們的公司,發現這三位風格迥異的執行長,在策略和執行上有許多雷同之處,然而卻又與以往的競爭對手有著天壤之別。

他們聚焦於以下五項策略原則:

1. 展望未來,回推現在
2. 勇敢下大注,但不讓公司身陷險境
3. 創造產業平台與生態系統
4. 善用巧力與蠻力
5. 根據自身獨特的強項來打造組織


後起之秀如 Google、Facebook、亞馬遜等,都在學習他們的策略。本書結合策略管理和高科技公司創業與經營的最佳實務,是必讀的策略經典!

★ 本書封面照片由 Sonia Moskowitz 所攝。1998 年 3 月初,微軟、英特爾、蘋果的執行長蓋茲、葛洛夫、賈伯斯齊聚一堂,慶祝《時代》雜誌成立 75 週年,在派對上合照。這件事空前絕後,因為這是他們三人在經營各自的公司時唯一的合照。最令人驚訝的是他們都身穿禮服繫黑領結!就在那一晚,賈伯斯脫下了黑色高領衫和牛仔褲,葛洛夫將皮夾克擱置一旁,蓋茲也一反常態,沒穿毛衣和休閒褲。在照片中,葛洛夫站在兩人中間,笑容滿面,因為他幾週前剛獲《時代》雜誌選為年度風雲人物。
作者簡介:
大衛‧友裴(David B. Yoffie)

哈佛商學院國際企業管理學系傑出教授,過去 20 年曾領導哈佛商學院的策略部門、高階管理學程、全球總裁組織學程等。他專精競爭策略、科技與國際競爭。擔任多家大型企業的董事,包括英特爾(Intel)、宏達電等,是英特爾董事會裡最資深的董事。
友裴在全球超過三十個國家發表過演說,著有多本策略相關書籍,包括《柔道策略》(Judo Strategy)、《數位匯流時代的競爭策略》(Competing in the Age of Digital Convergence)、《誰殺了網景》(Competing on Internet Time,與卡沙馬諾合著)等。他的文章刊登於《紐約時報》(New York Times)、《華爾街日報》(Wall Street Journal)與《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)。已經發表超過一百個以企業策略和國際企業管理為主題的個案研究教材,售出超過三百萬份。


麥可‧卡沙馬諾(Michael A. Cusumano)
麻省理工學院(MIT)史隆管理學院(Sloan School of Management)傑出教授,專精於策略、產品開發,以及電腦軟體、汽車、消費性電子產業的創業,也是麻省理工學院工程系統組的成員。擔任九十家企業的顧問,包括英特爾、奇異(GE)、AT&T、思科(Cisco)、福特(Ford)、富士通(Fujitsu)、西門子(Siemens)、德州儀器(Texas Instruments)與東芝(Toshiba)等。
曾任《史隆管理評論》(MIT Sloan Management Review)總編輯與董事長,2009 年曾被 Silicon.com 選為「資訊科技業百大最有影響力人物」之一。出版過多本書,包括《軟體產業》(The Business of Software)、《微軟祕笈》(Microsoft Secrets)、《平台領導力》(Platform Leadership)、《超越精實》(Thinking Beyond Lean)、《新經濟的策略思考》(Strategic Thinking for the Next Economy)等。《策略企業》(Strategy + Business)雜誌於 2011 年將他的最新大作《耐力致勝:管理策略與創新的六大永恆法則》(Staying Power: Six Enduring Principles for Managing Strategy & Innovation in an Uncertain World)列選為企管好書。
譯者簡介:
李宜懃
師大翻譯所畢,曾服務於金融業,現為大學翻譯課兼任講師。喜歡看書、譯書、教書。譯作包括《好奇心:生命不在於找答案,而是問問題》《致勝絕招 28》《Top 新女性成功秘訣》《有關係 = 有商機》《還在找代罪羔羊?》《如何打造營收上億的 App》(合譯)等書。

范堯寬
臺大外文系畢業,師大翻譯所會議口譯組在學。自由口、筆譯者,第五屆海峽兩岸口譯大賽一等獎得主,譯作包括《允許自己不快樂》。相信口譯是最深層的聆聽,筆譯是最親密的閱讀,而翻譯乃大時代中不可多得的、謙卑的快樂。聯絡信箱:parkerfann@gmail.com

沈耿立
臺大外文系、師大翻譯所畢業。專職翻譯、兼任講師,譯作十餘本。聯絡信箱:shenkengli@gmail.com
章節試閱:
要去思考平台,而不只是產品

  一直以來,蓋茲時常被批評不具有真正的遠見。的確,微軟通常都是快速的追隨者,而不是突破性產品的開創者。不過,如果要談到理解個人電腦和軟體產品的重要性,以及體認產業平台、互補創新和網路效應所扮演的角色,那麼蓋茲很明顯是走在眾人的前頭。產業平台的概念過去一直都沒有普及,即便在高科技產業也不例外,一直要等到1990年代後期的網路泡沫時期才有所改變。然而,蓋茲不只在上述1994年的訪談中透露了對平台和網路效應的理解,他的理解也展現在10多年之前,他透過DOS所追求的策略。

把平台放在產品之前

  微軟如何提供DOS給IBM的故事大家都很熟悉:1980年7月,IBM的高階主管造訪微軟,為他們新的個人電腦尋找作業系統。微軟當時還沒有開發任何的作業系統,於是蓋茲婉拒,並建議他們和數位研究公司(Digital Research)的執行長蓋瑞.基利道爾(Gary Kildall)談一談。當基利道爾決定他不想做這筆生意之後,IBM又回去找了蓋茲。於是,蓋茲付給1家西雅圖的小公司75,000美元,買下了一套初階作業系統,然後他和微軟的工程師再為IBM進行一些修改,於是在接下來的30幾年,微軟便主導了個人電腦軟體平台的事業。

  許多觀察家都主張,當時的微軟其實是運氣好。IBM當時決定先接觸微軟,而之後又回頭跑去找蓋茲,這確實有很大的運氣成分在裡頭。不過蓋茲同樣也有著清楚的願景,所以當IBM回頭再去找他時,他就把握住了機會。除此之外,蓋茲也很有遠見,他不把IBM的這筆交易單單視為「產品設計的勝利」,而把它當作是打造產業平台的契機。就短期來說,蓋茲大可把DOS高價賣出,或是要求IBM針對每一台個人電腦所搭載的DOS支付權利金,這樣他就可以將微軟的營收和獲利最大化。但是蓋茲當時想得更廣、更遠。他知道一個相容機的產業已經圍繞著IBM的主機出現,而他相信,同樣的事情也可能發生在IBM的個人電腦上。如果他能保有賣DOS給個人電腦仿製(clones)業者的權利,那麼微軟未來將不只擁有IBM產品的元件,更將擁有一整個新產業的基礎關鍵要素。

  這些「IBM個人電腦相容機」跑的是DOS作業系統的通用版本,而它們很快就讓DOS和之後的Windows成為個人電腦最主流的產業軟體平台。

迎向大眾市場

  和蓋茲比起來,葛洛夫多花了10年時間才領悟到,他的公司應該要聚焦於打造產業平台,而不只是單獨產品;賈伯斯則是花了20多年的時間才得到類似的體認。這應該並不太令人驚訝。因為賈伯斯是一位典型的「產品人」,他相信贏得客戶最好的方式,就是創造優秀的產品,而要創造優秀產品最好的方式,就是完全掌控產品的設計與效能。賈伯斯主張,如果放棄這些掌控的任何一項,其結果就會是相對劣質的產品。

  諷刺的是,蘋果產品的成功始終都是仰賴第三方開發的軟體。當時,蘋果二號的銷售一直都沒有起色,直到「殺手級應用程式」VisiCalc的出現,這是全球第一款電子試算表,開發廠商是Software Arts。而且,如果微軟、奧多比(Adobe)和一些其他的公司當時沒有提供關鍵應用程式,創造文字處理、試算表和桌面出版等等功能,那麼麥金塔可能早就已經消失在市場上了。即便如此,蘋果幾乎沒有做什麼努力要把麥金塔變成一個大的產業平台。在賈伯斯的領導之下,蘋果拒絕把作業系統授權給其他硬體廠商,而且價格始終維持高檔,差不多是個人電腦價格的兩倍。高價格就意味著比較少人購買麥金塔,這也導致較少開發人員願意花精力在打造麥金塔應用程式。這個過程使得蘋果在個人電腦市場的占有率不斷下滑,到了1990年代只剩下個位數字,而同一時間,以Windows軟體和英特爾硬體為基礎的個人電腦銷售則是節節攀升。麥金塔電腦得以存活下來,唯一靠的就是一小群死忠用戶,其中大部分都是校園和桌面出版使用者。

  到了賈伯斯的第二次行動,也就是NeXT電腦公司,他採取的同樣還是「產品重於平台」的心態。不過幾年之後,當賈伯斯把NeXT賣給蘋果時,這間公司基本上已經名存實亡了。

  那個時候,賈伯斯已經是一位成熟的策略思考者了。如果要證明這個轉變,那麼最戲劇性的例子莫過於他最終的一項默許(即便仍舊是在「心不甘情不願」的狀況之下),為了蘋果炙手可熱的新產品iPod,賈伯斯決定展開平台策略。iPod於2001年問世,早期的iPod因為容量大、外型時尚以及易於操作而廣受好評。然而,iPod的銷售量卻一直不高,因為檔案的下載、轉換、整理和傳送都得在iTunes軟體上才能進行,而iTunes又只能在麥金塔電腦上使用。這種忽視真正大眾市場所在的決策(95%的個人電腦用戶都是使用搭載Windows的機型),完全就是賈伯斯的作風。他相信,iPod是個這麼棒的產品,所以一定能逼著Windows用
目錄:
導讀 「動態平衡」建構策略領導力 / 邱奕嘉
作者序

前言 如何成為大策略家

第一章 展望未來,回推現在
他們決定了公司未來想達到的目標,然後能回推現在,指出該採取哪些行動才能到達目的地。

第二章 勇敢下大注,但不讓公司身陷險境
這三人都會在策略上下大注,但不會冒險讓公司陷入巨大的財務困境。

第三章  創造產業平台與生態系統──不只是推出單一產品
科技公司的領導人必須創造產業平台,讓其他公司得以創造互補的產品和服務,為這些平台大幅增加價值。

第四章 善用巧力與蠻力──玩柔道和相撲
蓋茲、葛洛夫、賈伯斯通常能將競爭者的優點轉為弱點,使用龐大的資源(一旦他們擁有之後)對付競爭對手。

第五章 根據自身獨特的強項來打造組織
從蓋茲對軟體的深入了解、葛洛夫在製程上要求的紀律、賈伯斯對產品設計的瘋狂追求,都可看出三人皆以自身的強項來打造公司,設法彌補自己的弱點。

結論 給下一代企業領導人與創業者的必修課

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