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(二手書)策略思考的技術
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(二手書)策略思考的技術

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分級標示普級
二手書備註 : 無畫線註記
出版日期:2010-10-07
作者:齋藤嘉則
譯者:郭菀琪
出版社:經濟新潮社
ISBN/ISSN:9861203370
裝訂:平裝
書況:普通
內容簡介:
,


一本書,把策略思考說清楚、講明白!是職場工作者邁向專業人士必讀的策略思考實踐書!

策略思考其實並不難,也不只是高階主管的專利,而是每一個人都有機會應用的思考方式。

比方說,當你找工作時,思考自己具備的核心競爭力、如何與競爭者形成差異化,謹慎選擇符合價自己值觀的公司——其實,就連找工作,也與策略思考息息相關。

本書作者齋藤嘉則曾經任職於麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company),根據多年擔任企業顧問的經驗,他認為策略就是「以企業理念為基礎,為了達成企業勾勒的未來願景,而指示前進方向的腳本(scenario)。」在職場中,策略思考就是「職場工作者對於自己所屬的專案、部門、企業,甚至是業界與整個社會目前面臨的問題,以當責的態度洞察未來,並且基於自己的目標與價值觀,進而判斷可能的風險,最後做出能夠實際付諸行動的結論」。

本書分為兩大部分:策略思考力與策略架構力,他認為,策略思考的三種關鍵技巧包括:
1.推論力:以負責的態度做出具體且能落實的結論。
2.洞察力:以邏輯洞察並釐清從過去到未來的結構。
3.決斷力:以價值觀為基礎,衡量可能的風險,進行判斷、做出決定。

構思策略腳本的三個核心則是:
1.以策略3C(顧客、競爭者、企業)加上策略3S(選擇、差異化、集中),洞察策略結構,訂定具體的方向。
2.創造對顧客而言最重要的核心價值。
3.根據營收基準與價值基準,衡量風險進行決策。

本書在日本暢銷十餘年,透過28則案例與93個圖表,讓你能夠透過自學的方式,了解策略思考的方法與構思策略腳本的訣竅。書中案例包括奇異、麥當勞、花王、百樂、朝日、索尼、基恩斯、羅姆半導體等。業種從速食、文具、理髮等日常隨處可見的商品與服務,到保險、家電、半導體等。適合讀者從案例中,自我訓練策略思考的方式與構思策略腳本的技巧,是職場工作者邁向專業人士不可或缺的策略思考練習書。
作者簡介:
齋藤嘉則(Yoshinori Saito)

Business Collaboration(股)公司代表
東京大學工學部學士、英國倫敦大學倫敦政治與經濟學院(LSE)經濟學碩士。曾任麥肯錫(McKinsey & Company)管理顧問,1996年設立Business Collaboration(股)公司。為大型企業提供經營策略或行銷策略提供顧問服務,並研發可強化企業策略平台的策略技巧,從事高階管理教育與問題解決技巧的訓練等。
他的著作包括︰《發現問題的思考術》(經濟新潮社出版)、《問題解決專家》(先鋒企業管理發展中心出版),以及《Collaboration Professional》(東洋經濟新報社出版)、《齋藤嘉則的現場主義》(東洋經濟新報社出版),以及《戦略Power Professional》(First Press出版)。曾經擔任亨利‧明茲伯格(Henry Mintzberg)等著的《策略巡禮》日文版(東洋經濟新報社出版)監譯。
譯者簡介:
郭菀琪

東吳大學日本文化研究所碩士,日本埼玉大學地域文化研究科日本語學碩士。曾任職於電視及雜誌媒體、科技公司、法律事務所擔任翻譯及口譯工作。譯作有《邏輯思考的技術》《發現問題的思考術》(皆由經濟新潮社出版)。
章節試閱:
導言 為什麼需要策略思考?

根據我的觀察,現代人思考事物本質的能力顯著低落。因此,當面臨以前沒遇過的未知問題,或無法預測、複雜難解問題時,就陷入「思考停止」的狀態。如果是有例可循的問題,還可以套用過去的經驗。但是,面對無例可循的問題,究竟該怎麼辦?

當陷入上述思考停止狀態時,人會怎麼辦?最常見的就是逃避——暫且將結論往後拖延,逃避「自己做出結論」、避免「對於自己提出的結論所造成的結果負責」,而且急著找藉口。例如,推說「沒有啦!像這種毫無前例可循的情況,不要太早下結論,再觀察一陣子比較好」,或是「這個問題也許只是一時的,被這種暫時的現象牽著鼻子走就太笨了,不如觀察一陣子再說」等。

總之,就是拒絕「現在」的「自己」對於「沒有經驗的事情」做出「結論」。並且,說服自己以及週遭的人贊同這樣的處理方式。

或者,當被迫面臨必須做出結論的狀況時,因為無法逃避眼前的狀況,突然天外飛來一筆,提出異想天開、毫無脈絡可循的跳躍式結論。而且會以「因為沒有前例可循,所以不能按照以往的方式思考」這種聽來冠冕堂皇的藉口——這是最糟糕的情況,因為那是狗急跳牆、不知所措的時候,所採取的異常舉動。

雖然,像這樣沒有前例可循就容易陷入思考停止狀態,可說是人之常情。但是,不敢勇於創造新價值,就沒有未來。所以,當面臨被迫決定或選擇時,即使沒有經驗,也必須想辦法克服。因此,本書第一篇〈思考篇〉介紹的「策略思考的本質」,是學會策略思考的重要基礎。

所謂「策略思考」,簡單歸納就是「在充滿變數的企業界中,構想如何撰寫腳本(scenario)以創造光明未來的思考」。也可以說,能在巨變時代裡,即時掌握變化的動向,而立即判斷往哪個方向前進的思考方式。甚至,在瞬息萬變的狀況中,必須持續地判斷前進的方向。不過,也並不是說一旦確定方向,就可以高枕無憂。

策略思考也就是「一邊行動、一邊判斷,並且提出能夠落實執行的思考方式」。一般來說,日本人具有在方向確定的狀況下,效率良好的高度操作能力,這正是促進日本繁榮的動力。

但是,在巨變時代裡,高度操作的能力反而變成扯後腿的力量。因為,日本人沒有累積如何在方向未定時,邊走邊整隊的訓練與教育。「找到方向之前,不要輕舉妄動」與「邊走邊找方向」之間,存在著相當大的差異。現在,日本正處於提高「邊走邊找方向」的能力,或者堅持「找到方向之前,不要輕舉妄動」的十字路口。

話雖如此,現在恐怕已經不容許「找到方向之前,不要輕舉妄動」這種處理方式。也就是說,只能選擇「邊走邊找方向」的方式,也就是決定方向也同時行動。因此,無論如何,我很希望各位讀者能擁有策略思考的能力。

策略思考對於企業高層的重要性當然不在話下,對於在現場第一線的職場工作者,也是不可或缺的思考能力,甚至可以說,學習策略思考的技術,才是職場工作者迎接巨變時代大挑戰的唯一方法。

第2章 策略思考是什麼?

1、策略思考與操作思考、賭博思考的差異
觀察當今社會,多數的危機是由「思考的道德風險」所引起。也就是身處複雜混沌、狀況不明的巨變時代,仍將資源浪費在預測無法看透的未來。結果造成不願意承擔風險,而以維持現狀為優先,造成思考陷入停止狀態,只想著隨時準備用於逃避責任的巧妙藉口,所以遲遲無法改變現狀。

為了突破這種狀況,需要以「策略思考」解讀環境中難以預測的狀況,迅速明快地做出結論,進而決定未來採取的方法。並且,為了追求永續的報酬能達到最大化,必須對於現狀與未來的取捨做好心理準備,勇於承擔風險,做出決策。

也就是說,以風險與報酬的關係來看,所謂基於「策略思考」進行決斷,是為了讓將來的報酬能夠達到永續化與最大化,衡量風險並做好心理準備,以進行對於未來的決策。在企業經營上的風險必須盡量控制最小化,但是,不論對誰而言,絕對不可能存在著「零風險」。

報酬與風險兩者屬於相抵的關係,比方說,除非已經完全證明某個市場確實存在的「報酬」之後,才會知道這個市場完全不具「風險」。比方說,淘金潮是在金脈完全被挖光了之後(報酬高),才能百分之百證明確實有金脈(風險低)。但是,到了這個程度,不但無法淘金,沒有任何機會。

所以,零風險在企業經營指的就是「事後諸葛」,毫無機會可言。

但是,在此所說的「承擔風險」,並不是盲目追求高風險、高報酬,與「賭博思考」中不惜「賭一把」的心態大不相同。承擔風險指的是,思考如何將風險降到最低的同時,以具有風險為前提進行判斷。

無庸置疑地,風險當然是愈低愈好,但是,在持續變化的環境中,想要降低風險到「零」的程度,將會造成絲毫機會都沒有的後果。

因此,面對未來,如果想要追求高報酬、低風險,必須在有限的資訊與時間中,徹底思考現狀的商業模式、結構與機制,並且讓企業具有因應外在變化而擬定方案的應變能力。策略思考最不可或缺的條件,是思考的定著力。

2、培養策略思考的三個關鍵技巧:
推論力、洞察力、決斷力

為實現「策略思考」需要具備三個技巧。就是「推論力」——擔負責任做出具體結論的能力、「洞察力」——以邏輯洞察從過去到未來結構的能力、「決斷力」——以價值觀為基準衡量風險進行判斷的能力。

策略思考的三個技巧如果到達最大極限時,可以說這個人的「策略思考度」就達到滿分。但是,放眼全世界,包括我在內,實在很難找到這種人。如果一定要我勉強舉出一位標竿人物,讓讀者更了解什麼叫做「策略思考度達到滿分」的話,大概就是像漫畫大師手塚治虫筆下的人物「怪醫黑傑克」。

由於怪醫黑傑克是密醫,所以早已經不受法規或過去的框架所束縛,總是能夠徹底看透病灶(洞察力),站在病患的角度,為他們的未來著想,找出最好的治療方法(推論力);而且,他總是能承擔風險,挑戰危險的手術(決斷力)。即使是領有醫師執照的醫生也舉雙手投降的病例,怪醫黑傑克也能確切地徹底看透症狀、找出病灶而做出正確的診斷。

當然,在現實世界當中,也有很多醫術像怪醫黑傑克一般優秀的醫師。只不過,擔任教學醫院的住院醫師,通常受到醫院體制的束縛。而自行開業的醫師,也有維持診所正常運作的束縛。他們為了增加收入、維持診所正常運作,身處無法擔負責任、衡量風險做出判斷的環境。或者,當這些自行開業的醫師面臨收支不平衡的狀況時,開給病患的處方箋,寧可選擇收取回扣較多的藥,而不是為了病患著想而開藥效較好的藥。不過,畢竟很難如同漫畫那般的世界,才叫做現實,不是嗎?

如果有人問要具備這三種技巧的捷徑是什麼的話,最直接的答案就是置身於條件嚴苛的環境下,以「當責」的態度完成工作。也就是說,一件事情所有的過程與結果,不論成功或失敗,全部都是自己的責任。想要有這樣的體會,最好的方式是成為企業負責人,親身體驗經營管理的「痛處」。話雖如此,當然不是任何人都能立即擔任企業負責人一職。相反地,在日本國內擁有「社長」頭銜的人,也不一定全部都是策略思考家。而且,就算具備社長頭銜,卻是個逃避責任、無所事事,且坐領乾薪的社長,恐怕也難以成為策略思考家。如果能夠自行創業、成立公司,而且雇用職員,為資金週轉而煩惱、為勾勒願景而苦思的社長,這樣的話,自然而然就能成為策略思考家。

那麼,無法立刻成為社長或創業者的人,究竟應該怎麼辦呢?那就請培養以下三個策略思考的關鍵技巧。

.培養策略思考的關鍵技巧一:
 推論力:擔負責任並且推導具體結論的能力

推論力就是「做出具體結論的能力」,這是用於解決問題時,重要且基本的思考技巧。推論力以「假說思考」(hypothesis thinking)為基礎,也就是當解決問題面臨時間有限、資訊有限的情況時,仍必須當下做出結論並付諸執行的能力(請參考《問題解決專家》,齋藤嘉則著)。

假說思考的精神,在於無論如何要儘快做出結論並立即付諸執行。而且,重要的是儘早驗證其結果,以準備進入下一個步驟。在巨變時代,速度決定一切,因此,與其花很多時間縝密分析以提高精確度,不如就算只有概略程度也好,而以短時間做出結論,並且能落實具體的行動才是最重要的事情。

「策略思考」著重「做出具體結論的能力」,就是將「假說思考」加上「責任」。「責任」這兩個字是非常重要的,雖然我們常可以聽到「做事要負責任」,但令人很懷疑他真的有想著「究竟什麼叫做負責?」而發言,比方說,職場上所謂的責任,就是面對結果時,不能說「那時候因為我的立場是那樣,所以採取那般的行動。現在,我的立場已經不同於當時,所以我沒有責任」。而且,為了擔負責任而辭職,並不算是真正負責。

當然,並不是說當企業的社長、高階經理人或職員為負責而謝罪時,賠上私人財產就叫做負責。但是,如果毫無心理準備要擔負那種程度的重責大任,這並不是策略思考所指的「負責」。在此所謂「責任」並不是指對於過去失敗的責任,而是指「對未來的責任」。

在解決問題時,也常可見到「號稱」做出具體結論,卻只是抽象空泛的內容,例如,提升客戶滿意度、改善企業的形象。或者,只是將問題換個說法,就以為這是導出結論,例如,「市占率降低,所以要提升市占率」「業績下滑,所以要提升業績」一般。其實,這不過只是停留在問題表象,卻看不見方向的模糊結論,不能稱為「具體結論」。

此外,也常見到以下的情形:不知道是至今的思考習慣,還是光是現狀分析就已經用盡時間,在結論尚未出爐前時間就已經截止,提出號稱「結論」,但實際上,卻是需要調查、分析的討論事項,並且堅持將其稱為「結論」,這實在是天大的誤解。

在這本書裡所說的「結論」,都必須是能夠落實與執行的「具體行動」,希望大家不要將這裡的「行動」誤認為是下一個「調查行動」。

當然,如果沒有確實的資訊或某程度企業經營的經驗值,要做出結論是很困難的事情,光是思考本身就會停滯不前了。但是,即使擁有正確資訊,而且具備豐富的經營管理經驗的人也無法做出結論,究竟是為什麼呢?

我想最根本的問題應該出在「欠缺責任感」吧?

正因為這樣,所以要學會如何推導結論,恐怕只有勉強自己置身於那個「不得不擔負責任進行決策」的職位去體會看看才行。從企業經營的角度來看,要讓員工學會負責任地做出具體結論的技能,重要的是授權給現場人員,並對責任給予公平的評價。我們常說時勢造英雄,這句話背後的道理應該就是,因為置身於那個位置(職位),就會產生責任感,而不得不做出與以往的自己不同的判斷吧?

在此必須提醒各位讀者注意的是,原本追求結論的完成度與責任感並不會相互矛盾,但是,太有責任感會對於結論抱持過度的完美主義。也就是說,企業經營的實際情形中,不可能有結論是屬於完全正確的答案。而且目的在於執行,而不在於證明結論的正確度。因此,就怕太過拘泥於完美主義,在時間與資訊都有限的狀況下,造成無法達成結論的後果。

我時常提醒自己:「在灰色區域中,選擇最接近白色的區域,做出決定」。請留意,這裡所指的「灰色區域」,並非指的是模糊不清的意思。即使我們還能夠判斷一個人是善或惡、是黑或白;但是,企業經營的實務中,很難將每一件事情以非黑即白判斷——這是我從長年經驗所得到的結論。

總而言之,在「灰色區域」中,重要的是要如何深入思考,找出接近「白色」的區域。並且,為了要能對於所做出的結論負起責任,直到在推導結論的前一刻為止,充分仔細地琢磨思考是很重要的事情。

.培養策略思考的關鍵技巧二:
 洞察力:以邏輯洞察從過去到未來結構的能力

在策略思考三個關鍵技巧中,這是僅次於推論力的重要技巧,也就是洞察從過去到未來結構的能力。所謂「結構」,就是導致現在的問題或導致未來可能成為問題的架構或機制。也就是說,所謂掌握結構,就是藉由釐清商業模式的架構或機制,探索問題真正的原因,並且確立未來解決的方向性。只是模模糊糊地找尋問題的原因,或是習慣性地摸索未來解決的方向性,無法判斷策略。因為,在策略思考中,絕不可能模糊地進行判斷。

另外,以「邏輯」進行洞察是很重要的事情。利用邏輯洞察結構,有別於以印象看待結構或以表象掌握結構。

在自然科學或社會科學中,釐清結構之後,會進一步證明結構是否正確。但在企業經營方面,這個驗證動作本身並沒有意義。也就是說,在自然科學或社會科學中,是以掌握結構,提出假說並證明理論的正確性為目的。但在企業經營方面,洞察結構的目的是為了儘早提出結論進而落實執行,獲得對企業而言,正面加分的效果,掌握結構並不是目的。

其中,很重要的是對於商業模式結構與機制的掌握力,也就是洞察力。在商業實務上,並沒有「是A的話絕對就是B」這種百分之百的因果關係。然而,對於與結果幾乎沒有因果關係,只是萬分之一的原因,花費太多精力去確認,也只是白費力氣。這正是商業實務與科學的差異。

總而言之,在企業經營與商業實務的「灰色區域」中,為了多提高一點成功機率也好,了解思考根本的結構與機制是很重要的。對於從過去到未來結構的思考,可能讓未來面臨的風險最小化。

所謂資訊或情報,不論是什麼內容,在取得的瞬間就已經成為「過去」。但是,所謂策略,談的是「未來」;因此,除了分析與釐清過去的結構,也必須解讀因為業界出現新的做法,可能如何改變未來的結構。

解讀未來最需要的就是「邏輯」,尤其用於掌握並釐清消費者與商業模式的邏輯,以能釐清「這麼做的話,會有什麼結果?」的因果關係。此外,也包括發現問題並思考解決方案的邏輯,也可稱為整合結構的構想力,這兩方面的邏輯能力都很重要。也就是說,以邏輯洞察結構,能直接與創造未來的新架構接軌。

.培養策略思考的關鍵技巧三:
 決斷力:以價值觀為基準,衡量風險進行判斷的能力

無論如何,確實地以邏輯掌握從過去到未來的結構,並且以負責任的態度推導具體結論,其中必定脫離不了成敗的風險。換句話說,世界上沒有毫無風險的策略。沒有風險的狀態,除非是所有的商機都已開拓完畢,或是操作思考可適用的狀態。正因如此,衡量風險進行判斷,就成為「策略思考」的重點。

但是,日本企業大多數都欠缺以策略思考進行決策的能力,無法積極管理風險。衡量風險進行判斷的能力強度,與親身經歷處理風險狀況的次數成正比。不曾置身於那樣的狀況下做過最終決斷的人,事到臨頭不可能輕易做得來。例如,明明已經確實掌握結構,進而推導具體結論,而且已經明確說出對結論負起責任。但是,最後衡量風險判斷,進行「執行」或「否決」二選一的決策,還是很困難的事情,究竟這是為什麼呢?

在具有風險的環境下無法做出決定,大多數的時候,是因為明確的評量與判斷的基準還沒有明朗化。可以說是沒有測量風險的度量衡工具,也可以說是因為沒有衡量基準,做為判斷風險的根據。
目錄:
前言
第一篇【思考篇】策略思考的本質——學會策略思考
導言:為什麼需要策略思考?
第一章  人為什麼會逃避思考?
1.什麼是「思考的道德風險」?
2.囂張橫行的思考道德風險
3.造成思考道德風險的兩種思考類型:操作思考與賭博思考

第二章  策略思考是什麼?
1.策略思考與操作思考、賭博思考的差異
2.培養策略思考的三個關鍵技巧:推論力、洞察力、決斷力
3.策略思考的企業案例
案例1:策略思考創造新價值——花王的濃縮型洗衣粉「一匙靈」
案例2:突破操作思考的極限而轉為策略思考——三住的新事業
案例3:真正的策略思考,可以得到第一名——麒麟與朝日的激戰
第三章  磨練策略思考的方法
1.檢視自己的策略思考度
2.解決案例練習題,同時學習策略思考
案例練習題1:S公司是否該從辦公室OA設備的事業領域撤退?
案例練習題2:兩家流通業者C公司與H公司,該採用哪一家的採購方向呢?
案例練習題3:J公司的在地策略:如何決定展店的優先順序?
3.集中訓練策略思考
(1)以假說思考與邏輯進行結構化
(2)從原因到結果(現象)的因果關係
(3)釐清造成結果的整體機制
(4)思考產生機制的結構
(5)遺漏與失準的觀點掌握結構變化
(6)以是或否判斷,做出具體結論
(7)磨練策略思考的練習題

第二篇【技術篇】策略腳本的核心——創造策略引擎
第四章  構思策略的基本思考方式
1.策略思考是構思策略的基礎
2.策略的本質不分層級
即使一張宣傳單也要思考策略
3.創造策略的核心——策略引擎
「策略就是要贏過對手」的說法,是正確的嗎?
創造策略的核心!
4.構思策略腳本的三個核心
構思A先生轉職的策略腳本
第五章  核心1︰以「策略3C+策略3S」洞察策略的結構,訂定具體的方向
1.策略3C範疇的重要性
(1)選擇顧客
★案例:以顧客最佳涵蓋率一決勝負的咖啡店之戰
(2)與競爭者的差異化
★案例:與競爭者同場競技的住宅業界
★案例:與行動電話短兵相接的低功率行動電話
★案例:百樂健握筆的暢銷
★案例:實踐差異化的羅姆半導體
★案例:謀求差異化的快速按摩
(3)集中企業資源
★集中事業的案例:奇異、吉野家
★集中商品與服務的案例:Super Dry、一番榨、一太郎
★集中區域的案例:維珍唱片、HMV
★集中功能、技術與系統的案例:基恩斯、卡樂比
★集中時間的案例:迪士尼樂園
2.影響策略3C的「外在徵兆」
(1)各種「外在徵兆」造成未來架構的變化
(2)法令解禁或變更造成結構變化
★案例:索尼進軍壽險業
★案例:汽油業界的限制解禁
★案例:酒類銷售的限制解禁
第六章  核心2:創造對顧客而言最重要的核心價值
1.聚焦於核心價值與核心成本
★案例:在成熟市場中創造價值的樂柏美
2.由核心價值與核心成本設計新的商業結構
★案例:零基設計的快速理髮店
3.邁向創造核心價值
★案例:音響界四家企業顧客期望值與顧客滿意度的比較
★案例:壽險公司的顧客期望值與顧客滿意度
★案例:洗衣機的顧客期望值與顧客滿意度
第七章  核心3:根據營收基準與價值基準,衡量風險進行決策
1.策略評估軸模糊不清,將阻礙創新
2.根據營收基準進行判斷評估
3.根據價值基準判斷評估
(1)經營理念如何產生企業價值
案例:花王
案例:本田
案例 :資生堂
(2)經營理念成為價值基準的條件
案例:先鋒牌
後記
附錄:圖表索引
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