(二手書)傑克‧威爾許的4E領導學
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(二手書)傑克‧威爾許的4E領導學

出版日期:2005-08-01
ISBN/ISSN:9861571337
作者:袁世珮

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出版日期:2005-08-01
作者:袁世珮
出版社:美商麥格羅希爾國際股份有限公司台灣分公司
ISBN/ISSN:9861571337
裝訂:平裝
書況:良好
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雖然已經有數十本書讚揚傑克.威爾許商業方法的優點,但對於傑克.威爾許4E領導模型的著墨卻不多。這是管理著作中明顯的遺漏,因為──正如紀錄所強烈支持的──傑克.威爾許非常了解該如何成功領導一家大企業,而4E領導模型正是這個成就的核心。

威爾許在掌理奇異電氣的二十多年內,將一個成熟的製造公司轉變成傑出的產品與服務的巨擘。他把公司的市值提高了三十多倍。他之所以能做到這些,是因為他挑戰奇異最重視的傳統(例如數百宗收購案)、做出「困難的決定」(裁掉十萬多名員工),並且改掉奇異與世隔絕、保守迂腐的文化(他辭退策略規畫師,並確使經理人能傾聽員工的心聲)。

但最重要的是,威爾許挑選、培養領導人﹝在他任內,奇異是有史以來培養出最多《財星》(Fortune)雜誌500大執行長的企業)。他曾經說過一段很有名的話:「全世界最聰明的人聘用全世界最聰明的人。」但事實是,他要找的不只是聰明人。

4E的要求有助於他去發掘和培養能符合奇異高純度、重績效文化的領導人。在四個「E」項目都獲得高分的人,最後都能協助威爾許達成建立全球最有競爭力企業的目標。

這些傑出領導人的共通四大特質是什麼?

4E領導人有活力(energy)。
4E領導人會激勵(energize)。
4E領導人有優勢(edge)。
4E領導人會執行(execute)。

活力
威爾許說,有活力的人熱愛「衝、衝、衝」。我們都認識這樣的人──有無窮的精力,每天早上起床後,迫切地想要戰勝手上的工作。這些人是能在時速55英里的世界裡以時速95英里行動的人。

激勵
激勵者知道如何激勵他人有所表現。他們勾勒出願景,刺激他人為那個願景採取行動。激勵者知道如何讓他人為一個理想或聖戰而受到鼓舞。當事情成功時,他們無私地將功勞歸給他人,當事情出狀況時,他們馬上扛下責任。為什麼?因為他們知道分享功勞、攬下責難,能夠激勵他們的同事。

優勢
有優勢的人都是競爭型的人。他們知道如何做出真正困難的決策,絕不容任何程度的困難阻礙他們。這些領導人都會毫不遲疑去做彼得.杜拉克所謂的「一翻兩瞪眼」決策:聘僱、拔擢和解僱。

執行
前面三個E都很重要,但如果沒有可評量的成果,那麼這些對企業也沒有太大的用途。能有效執行的人會了解,活動力和生產力是兩碼子事。最優秀的領導人知道如何把活力和優勢,轉化為行動和成果。他們知道如何執行。

線性的E

包括傑克.威爾許在內,沒有人會說,4E模型就是領導力的一切。舉例來說,4E顯然需要有一些前提,例如正直、品格和工作倫理都是領導力的「檯面籌碼」──入場費。沒有這些特質,領導人幾乎都被證實有所不足。例如,被認定不正直的經理人也許具備全世界最強的活力,但他大概不會受到同事的尊敬,或者沒有領導所需的道德羅盤。

另外,還有一些因4E而來的特質。在前次總統初選季裡,威爾許在接受《華爾街日報》(The Wall Street Journal)專欄版的訪問中,運用4E模型來評估民主黨的總統候選人(必須注意的是,威爾許是公開的共和黨員)。在為候選人打分數時,威爾許在他的領導公式裡又增加了一個元素:熱情(passion)。威爾許強烈認為,任何領導力都必須包含熱情。最頂尖的領導人就是那些能在他們的工作上感受到胸中滾滾熱情的人。

因此,在正直和熱情的「中間」就是4E。當然,這些是有所重疊和互動,因此無法排出確切的順序。不過,如上圖所示,其中還是有一定的邏輯順序。

一切都從活力開始。沒有活力,經理人很難去激勵他人。不能激勵他人的經理人,就沒有優勢;若要持續地執行,也會很辛苦。

激勵就是要鼓勵他人,幾乎所有偉大的管理思想家都同意,這就是成功領導的關鍵。哈佛商學院教授約翰.寇特(John Kotter)說明,在又大又複雜的企業裡,領導力牽涉了三個「次程序」。

除了要建立方向、調配人力,領導人還必須具備激勵與鼓舞他人的能力,也就是讓員工「往正確的方向走,不理會阻礙改變的政治、官僚和資源障礙,訴求非常基本、但通常未被觸及的人性需求、價值觀和情感。」

傑克.威爾許的入門知識

很少有哪類工作像大企業的執行長這般複雜。彼得.杜拉克這位偉大的管理學學者曾經寫道,執行長的工作幾乎就像指揮歌劇一樣複雜:「你有明星,你不能命令他們;你有支援角色、有樂隊;你有幕後人員、有觀眾。而每一群人都完全不一樣。」

要抓住每個正確的音,今天絕對比五十年前要困難更多。在最近十二個月裡,《財星》500大企業的執行長之中,25%不是辭職、就是被炒魷魚。

傑克.威爾許在1981年接任奇異執行長一職。巧合的是,那是個動盪的時代,許多的商業遊戲規則都劇烈地、永遠地改變了。全球化、個人電腦的革命、垃圾債券大王麥可.密爾肯(Michael Milken)和他的垃圾債券、企業組織再造──這些力量都集中在1980年代初期,徹底翻轉了整個商場。

在他就任執行長的頭幾年,就像公司內外許多觀察家看到的,威爾許對奇異電氣的作為,破壞大於拯救。他相信,奇異的規模嚴重傷害了這家公司,就他看來,奇異已經變得又緩慢又官僚了。在他接手時,奇異和其四十三個「策略性事業單位」被當成模範企業,但奇異是商學院裡的教材,其組織原則已經變成負債。雖然奇異的高階人士還是神氣活現,但公司的表現及股價都在衰退中。

你若不是你這一行裡的頂尖,你就不撐不了太久。

因應這樣的看法,威爾許果決地採取行動:賣掉一百多個事業、裁掉十萬多名員工。在威爾許三年來徹徹底底、深入本質的改造後,少有人還認得這個光榮的老公司。

但這還只是個開始。威爾許把這大規模的企業組織再造,形容成他改造過程的「硬體」階段。下一階段(對公司的利益更為重要,但也伴隨著更多的危險)就是威爾許所謂的「軟體階段」。第二階段的轉型重點在提振士氣和生產力,這兩個因素是威爾許認為在未來數十年造就或毀掉奇異的因素。

當然,就某種程度而言,威爾許在賣掉數十個事業和裁員十萬人的過程中,造成一些士氣問題。現在,他知道,他必須扭轉回來。他必須找到方法,深入公司、促成重大的轉變。他不只要重建員工的士氣,也必須讓他們有更高水準的表現。歸零還不夠,公司必須達到前所未有的生產能力。

這個挑戰的一個關鍵,是必須讓公司從內部觀點轉為外部的、市場導向的焦點。他的做法包括換掉整批經理人,換掉眼光只向裡看的人,引進願意接受市場線索的人。他很快地幾乎換掉公司所有的高階經理人,換上他欽點的「外部觀點」人選。

但這並不是把領導改革的責任授權下去──還遠著呢!整個奇異遠大的改革過程,主要是由威爾許親自領導。他把人們不善於因應改變視為大前提。他認為,要能實踐他的新理念和策略,唯一的方法就是他本人親自領軍。他要在如今已名揚四海的各種新政中擔任「先鋒」,這些新政包括從「數一數二」(number 1, number2)策略到「六標準差」(Six Sigma)。

他如何成功的故事──他最後是如何獲得數萬名員工的支持──包含了各種規模企業的經理人必學的重要經驗。

4E模型的演進

傑克.威爾許並不是一下子就提出4E領導人的版本。事實上,他一路走來提出過不少的領導模型,每一個都是前項的修正。

舉例來說,在他初接掌執行長的那幾年,威爾許就創造了4E的前身版本。其內容是頭腦(head)、心(heart)和膽識(guts)。「頭腦」指的是人才的智慧和能力。「心」指的是同情和理解的「軟性」能力,威爾許認為這些能力在形成他希望建立的開放、坦
白的企業中,是絕對必要的。「膽識」則一如字面所示,指的是足以做出困難決定的自信。

威爾許相信,找到有「頭腦」的領導人,要比培養出有「膽識」與「心」的領導人容易得多了。在威爾許看來,聰明的經理人很多,但有足夠的自信做出困難決定、有充分的同情促進坦白和開放的人,就不多見了。

威爾許對心與膽識這兩個特質的重視,可能讓一些人覺得很訝異。再怎麼說,他是以「無情、聰明的企業領導人」著稱(事實上,他被《財星》雜誌選為美國最強悍的老闆之一,這是他到退休時都還很不滿的標籤)。

然而,從威爾許的角度來看,他自己的行動和「頭腦、心與膽識」模型是完全一致的。在他看來,辭退表現不佳的人、賣掉賠錢的事業,都是出自於他對頭腦─心─膽識的堅持。他是個極有競爭力的領導人,熱愛勝利,也希望他的公司能贏。他必須提出正確的計畫(頭腦),做出計畫所必要的艱難決定(膽識),而且要帶領員工和他一起做(心)。
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