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(二手書)捷安特傳奇
  • (二手書)捷安特傳奇
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(二手書)捷安特傳奇

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分級標示普級
二手書備註 : 無畫線註記
出版日期:2008-11-01
作者:林靜宜
出版社:遠見天下文化出版股份有限公司
ISBN/ISSN:9789862162323
書況:良好
內容簡介:
選書.購書,皆贈送捷安特「騎乘體驗7折折價券」一張(價值100元)

《捷安特傳奇--GIANT全球品牌經營學》
2007年底,台灣「自行車教父」劉金標以七十三歲高齡完成了單車環島的夢想,也掀起全民騎自行車的熱潮。捷安特,儼然成為實現新生活價值的一種象徵。
從沒人能想到,一家位於台中大甲小鎮的小自行車代工廠,竟然能創造出馳名全球的自行車龍頭品牌,成功扭轉歐美市場對「Made in Taiwan」的印象。
創立前四年曾一度瀕臨倒閉邊緣的巨大機械,自創品牌GIANT(捷安特)後突圍而出,在董事長劉金標和執行長羅祥安這對金牌雙打的搭檔下,三十多年後成為台灣最具價值的國際品牌。

品牌不僅是腦力戰,更是資源戰,巨大憑著如同騎自行車般一步步踩動前進的速度,從設立海外獨資子公司,到融合全球經營智慧與台灣企業特有精神,穩健、扎實地打造了專屬的「The GIANT Way」,成為它在競爭洪流中屹立不搖的獨門心法。
本書透過巨大的管理故事和經營策略,分析其領導品牌持續屹立的秘訣,也將第一手揭露巨大獨有的全球混血經營學、團隊領導成功學,以及產業共生學。
作者簡介:
林靜宜 著

國立台北大學企管所畢業。曾擔任《遠見》雜誌記者,以及二十餘本刊物與書籍的主筆,內容涵蓋企管、財經、人文、科技、教育等領域。現為《30》雜誌主編。 主要作品有《捷安特傳奇》《飽滿的稻穗──黃仲生》《發現台灣藍海》(共同著作),並負責《淚光奇蹟》《重建美麗台灣》《刀裡藏笑》(以上皆由天下文化出版)的採訪整理。
章節試閱:
捷安特傳奇——GIANT全球品牌經營學

第一章 全球布局三部曲
第一節 首部曲:建立堡壘,快速拓展全球市場 由於抽單的危機,巨大跨出品牌國際化的步伐又快又急,幾乎每隔一年就進軍一個國家,全球布點首選歐洲,後美國,再進軍日本、澳紐。 1986年,在荷蘭成立捷安特歐洲公司,隔年設立捷安特美國公司;1988年,分別在德國、英國與法國設立子公司;1989年前進日本,1991年設立捷安特加拿大與澳洲公司。短短五年之內,快速建立全球各地的灘頭堡(見圖2-1)。 首站選擇荷蘭的策略思維有三。一是當時的OEM客戶都在美國,先進軍歐洲可避免與客戶正面交鋒;二是歐洲是自行車發源地,擁有最挑剔的消費者,而荷蘭則是自行車使用率最高的國家,因此將捷安特歐洲公司設於荷蘭,可更精準掌握在地消費者的需求;三是阿姆斯特丹為歐洲大港與大門,而且使用多種語言,有助於了解歐洲市場。 為了彌補SCHWINN的訂單缺口,初期,海外子公司是以銷售導向為主,各地的品牌形象不一,例如:歐洲以高級登山車切入市場,美國則主攻物美價廉的中低階產品。 當時,各地市場偏屬單一需求。美國登山車蔚為風行,歐洲則是盛行公路競賽車,捷安特將美國流行的登山車引進歐洲,另一頭,把歐洲的公路賽車介紹給美國消費者。之後,綜合歐美產品特色,把登山車與公路車同時引進八成以上為代步車的日本市場。 雖然,巨大快速於各地開疆拓土,建立「捷安特」品牌與通路,但仍不失其一貫穩健的思維,讓當時人才、產品、通路……各方面尚不健全的巨大,能安度波濤洶湧的第一階段全球競爭。歸納其全球布局第一階段的策略作法包括: 1. 堅持子公司百分百獨資 品牌不僅是腦力戰,更是資源戰,巨大堅持每家海外子公司百分百獨資,原因在於可以貫徹集團理念。從無到有,一點一滴建立,雖然辛苦,但可避免日後發生股東理念不合的問題。這很像騎自行車,得靠自己的雙腳,前進速度取決一步步的踩動力量,雖然原始,但快慢全能掌控。事實證明,捷安特品牌國際化經營能有今日成果,穩健、扎實的「踩動哲學」絕對是成功關鍵之一。 選擇百分百獨資建立子公司,光是資金,就得耗費比別人更多。不同於OEM,產品出口押匯就能將客戶支票兌現,自有品牌從產品出貨到經銷商,再到當地消費者手上,期間所有財務巨大必須獨力支應。初到海外設立據點,由於沒有知名度,無法申請信用額度,巨大便把原先在台灣購置的土地全數賣掉,加上OEM事業的獲利,初期投入約新台幣10億元資金,全力發展自有品牌。 有了銀彈外,還要有一流的制度。巨大設立海外子公司時,所有制度都採國際標準,不但找當地最頂尖的律師事務所負責子公司的法律相關事務,更與全球八大會計師事務所合作建立財務制度。當然,聘雇頂尖公司提供一流的服務所費必然不貲,例如簽證費對那時規模還小的巨大來說,就是一筆昂貴的支出,「法律與財務的錢不能省,一開始建立好的制度,才能將日後的管理問題降至最少,」羅祥安說。 2. 聘用當地人才 更重要的是,善用最了解在地市場的當地人才。巨大剛開始設立海外子公司時,企業沒有足夠的國際人才可以外派,對當地國情、語言也一竅不通,「除了英文,其他如荷蘭文、法文、德文等歐洲通用語言,沒人會講,」羅祥安說,要滿足當地市場需求,就必須借重當地對自行車業有經驗的人。 以巨大的荷蘭經驗為例,初到荷蘭設立捷安特歐洲子公司時,來了一位讓羅祥安印象深刻的面試者,他原是當地某自行車業者的課長,在羅祥安問完所有問題後,他反問三個問題。 第一個問題:捷安特對品質的看法為何?羅祥安回答:不重視品質的公司是不會成功的。在了解捷安特視品質為生命後,他點頭表示滿意。 第二個問題:由於看過太多亞洲企業到歐洲發展不順就關門歇業,捷安特準備做多久?若歐洲控告台灣反傾銷,致使無法進口台灣自行車時,捷安特會怎麼做?羅祥安回答:目標是永續經營,至少以百年為單位,而且絕對不會棄當地的經銷商於不顧,若自行車不能進口,捷安特會在當地設廠註2。 第三:若要聘用,就要連他的搭擋一起聘用,因為他們分別擅長管理與行銷,缺一不可。後來,巨大同意聘用兩人,人事成本超出預期好幾倍,「他們的薪水比我跟董事長還高,」羅祥安笑著說。 3. 成立IA線,滿足歐洲高標準 1980年代末期,台灣在國際的品質形象還是很糟糕。1987年上映的美國電影「致命的吸引力」,有一幕女主角的雨傘被風吹壞,她隨即輕蔑的說:「這一定是台灣製造的。」MIT的負面形象,對於有心進軍國際的業者,幾乎等同「致命的殺傷力」。 尤其面對全世界對自行車品質要求最高的歐洲消費者,儘管之前是幫世界品牌代工,「但我們那時對車子了解有限,甚至沒騎過好車,當時台灣也沒有騎車的環境,」羅祥安坦言,以巨大當時的品質與技術水準其實是無法滿足歐洲消費者的要求。 進入歐洲,讓巨大直接挑戰最高難度。當第一批貨送到捷安特歐洲,總經理Leo Schoormans先是傳來幾張傳真,上頭寫滿了對產品的不滿之處;隨後,電話就響起,雖是遠隔重洋,他仍是毫不客氣地賣力批評了一番,末了,說了句:「你們這樣的品質,我們怎麼銷售?」除了說抱歉,劉金標馬上召集製造、品管主管,研討改善對策,並對大家說:「我們現在沒有資格將自行車賣到歐洲市場,因為根本尚未達到品牌的基本門檻—品質。」 之後的半年,劉金標像苦行僧,不但天天泡在工廠,還一一走訪協力廠商,溝通如何做到歐洲的品質水準。對於自行車成車廠來說,除了生產車架之外,還要採購很多的零組件,因此不單要提升自己的品質,連零組件的品質也要配合提升才有可能做出好的產品。當時尚未有統一標準,每家協力廠均堅持自己的尺寸、標準才是正確的,劉金標不但自掏腰包遠從日本買回標尺送給協力廠,還不厭其煩的親自到協力廠的工廠內,一家家溝通,共同找方法,同時建立檢測標準。 但是,品質提升到一定的程度之後,常會遇到瓶頸,讓劉金標很頭痛。有天,他到鹿港,經過一間雕刻店,被擺在門口的一件作品吸引,佇足欣賞。那是一件木雕魚簍,栩栩如生,傳神展現竹編的質感,他心裡讚嘆:「木頭怎能刻得這麼像竹編一樣。」店裡有位年約八十多歲的老師傅李松竹,專注於雕刻工作的雙手還微微發抖。劉金標買回那件作品,並在週一的週會上分享:「為何這位八十多歲的老先生有辦法刻出這麼棒的作品?因為用心。品質也是,用心是品質做好的條件。」 劉金標從雕刻老師傅身上領悟做自行車要如同做工藝品一樣,因此特別為歐洲市場成立IA(Industry Art,工藝)生產線,集合廠內表現最好的技術工,要求每個人抱持如同老師傅雕刻的專注,「用心」做好品質。他也親自上場監督,一看到瑕疵,馬上停線,「因此生產線常處於停線中,嚴重影響交貨進度,」劉金標回憶。經過半年的努力,終於獲得歐洲總經理的認可,也不再認為受雇於台灣公司會「沒面子」。之後,台灣廠其他四條生產線也如法炮製,提升產品品質。 「用心」終於得到回饋,捷安特歐洲在第二年開始獲利。高級登山車加上嶄新形象,引領新的潮流,扭轉歐洲人原本認為登山車是「野蠻人」(美國人)在騎的印象;當時,在歐洲只要提到捷安特,就會聯想到高級登山車。「如果說,巨大有什麼過人之處,那就是從一開始,把捷安特定位為國際市場的高級品牌,」劉金標說。 全球布局,打響捷安特品牌 雖然,海外子公司是巨大百分百控股,但巨大將之視為當地策略伙伴,子公司擁有經營自主權,母公司負責提供所有必要的資源,積極開發高品質、高價值的產品供應各地市場;海外子公司總經理則在前線帶兵打仗,建構當地經銷網,回應市場情報給母公司,提升捷安特品牌滿足當地消費者的能力。 在全球布局首部曲裡,巨大不但補足了最大客戶抽單的訂單缺口,更因布局全球市場,創下成立十八年來的成長新高。雖然,在品牌的兵家必爭之地美國市場,捷安特直到2000年才開始獲利,日本市場則在成立七年後才轉虧為盈,但整體而言,海外子公司確實為集團挹注了不少營收與利潤。1990年,營業額達到54億元,全年稅後純益近3億元;隔年,捷安特品牌銷售額占總體營收五成。1994年12月29日,巨大以每股55元在台灣掛牌,成為公開上市公司,寫下第二個成長高峰。 第二節 二部曲:厚植實力,建立兩岸分工模式 巨大之所以能成為全球最大自行車整車集團,1990年代建立的兩岸分工模式功不可沒,奠定了捷安特品牌在全球的龍頭地位,堅強的製造實力與商品化能力,更讓其成為唯一ODM(Original Design Manufacturer)與自有品牌並重的自行車廠商。 嚴格說來,比起同業,巨大進入中國的時間算晚,直至1992年才正式西進。早在1980年代,因為中國改革開放,吸引外資投資設廠,台灣自行車零件廠紛紛到深圳設立工廠,在華南地區形成產業群聚地。當時,所有的協力廠商都希望劉金標能登陸設廠,但他認為這得從長計議。 劉金標不是不去,也知道中國是世界舞台的重要一角,雖然看準趨勢,卻不貿然投入,花了四年時間,關注中國在改革開放之後的整體環境變化,期間還發生1989年的天安門事件。「我們一直在看中國會不會走回頭路?只要有任何可能,我們是絕對不敢去的,」劉金標說,從各方面判斷中國會持續開放,擁抱市場經濟,才於1992年啟動投資中國計畫。 國內管理學泰斗、元智大學講座教授許士軍印象深刻指出,早在1980年代,巨大就贊助香港中文大學主辦兩岸經發會議,藉由各種研討會了解中國情勢,「他們在公司還很小時,就開始做功課了。」 十三億人口的市場看似大的驚人,卻讓很多世界知名品牌跌跤,有的虧損連連;有的退出市場,捲土重來才獲利。 但捷安特在中國各地卻頻傳捷報,1998年,捷安特成為中國自行車第一品牌;2000年,與宏 、統一、旺旺同列中國國務院工商管理局重點保護商標名錄。2004年,與可口可樂、吉列等世界品牌同獲中國馳名商標認定(商標受大陸官方認定、保護),是排行榜內僅有的三家外資企業。2007年,獲得外商第一家出口免驗企業認證。根據中國商務廣告協會、中國傳媒大學發表的「2008中國消費者理想品牌大調查」結果顯示,捷安特高居自行車類榜首,遙遙領先第二、三名的鳳凰、永久等競爭品牌。 品牌知名度打開後,在中國出現了「捷安特」現象。捷安特成為高級車的代名詞,精品名牌有A貨,自行車竟也有仿捷車。產品有人仿,員工當然也有人挖角,同行打出「只要是捷安特員工,免試直接錄用」……。 捷安特目前在中國內銷的年銷售量已超過一百五十萬台,且在持續成長中。巨大為何在中國能如此成功?有哪些成功的學問? 1. 獨特學:設廠兼顧內外銷 巨大前進中國採取內外銷並重的策略,這是日後豐收最重要的成功關鍵。大多數前往中國設廠的台商看中的是當地低廉的人工成本,以大陸為生產基地,大賺外銷財;但巨大看中的則是中國龐大的市場商機,因而設廠的考量不是選擇同業群聚、以外銷為主的華南據點,反而是鎖定到能內外銷並重的華東地區設廠,「十三億人口怎麼可以只做外銷?不能只為貪圖工資低廉就去設廠,」劉金標說。 1992年,巨大於昆山成立捷安特中國,1994年4月開工投產。 巨大是早期進駐昆山的大型台商,當時昆山都還是水泥磚造廠房,為了興建鋼構工廠,巨大還特地從台灣找了設計師到中國,與當地設計師合作建廠。 原是巨大公司資材部經理,現任捷安特中國總經理鄭寶堂回憶,十多年前剛到昆山時,水龍頭打開流出來的是泥巴水,在旅館接一通電話得從五樓走到一樓;白天的昆山是一望無際的稻田,晚上七、八點後,街頭變得冷清,一片寂靜,「根本找不到吃的,我們曾吃了一個多月的泡麵。」現在的昆山不可同日而語,入夜後,燈火通明,顯得明艷照人。 昆山廠的半數產品內銷中國,半數外銷美日等國。2004年,巨大於四川設立成都廠,產品以銷售大西部市場為主,2007年再成立天津廠,供應華北與東北市場,部分銷往日本、韓國。由於中國幅員遼闊,分成三大區塊可以讓捷安特就近對市場做快速反應,服務所有中國消費者。 2. 搶速學:一旦要做,就全速前進 進入中國市場,巨大選擇最困難的自建行銷通路。1978年時,中國雖已改革開放,但在舊有的計畫經濟體制之下,配銷通路是國有的配銷站,也沒有信用制度、批發商、零售商等成熟的商業運作活動。「到了90年代還是大鍋飯思維,」大中華區行銷總經理劉湧昌說。 考量到中國的經銷商不知如何賣捷安特的車子,以及嚴重充斥應收帳款無法回收的問題,巨大決定自己建立行銷通路,密集在每一個省會與地級市徵募捷安特的當地經銷商,以便快速在中國大規模開設專賣店,曾創下一星期內在成都、蘇州、無鍚、北京等四個城市接連展店的紀錄。 搶速,不代表忽略了慎選經銷商的重要性。由於當地最大的經銷商都被中華自行車(CBC)或是中國五大品牌壟斷,捷安特反向操作,找當地第二大經銷商或是熱愛自行車者如選手、教練合作,挑選原則,以務實、誠信為優先考量。雖然評斷一個人的能力或許可以透過考試,但品德就很難考評,日後還是不免碰到少數「看走眼」的案例,巨大邊做邊調整,不對的人換到對為止,「真的像鄧小平講的摸著石頭過河,」劉金標說。 第一波的一級代理經銷商(包括直營子公司、銷售部、省級代理商)約有六十個,都是劉湧昌親自面試。當時,展開馬拉松接力賽,幹部在機場接到應徵者後,直接帶到辦公室,由劉湧昌進行面試,一天下來面談了數十位經銷商,常忙到半夜才能休息。 一邊應徵經銷商,另一頭則安排通過面談的經銷商受訓,緊鑼密鼓進行展店相關事宜。連劉湧昌在內的台灣管理幹部都親自為經銷商上課,從自行車的專業知識、經營管理、品牌概念、企業文化……,培養其成為博學多聞(Knowledged people)的專業人才,其中不少人現在都變成當地的重量級專業人士。 此外,針對中國嚴重的呆帳問題,巨大特別設計「鋪底額度」制度。此制度是一種信用額度,在一定信用額度內,不用現金就能提貨,方便經銷商展店。捷安特中國再根據經銷商的財務狀況、銷售與信用情形、當地市場競爭態勢,適時調整鋪底額度,達到風險控管之效,十多年來,創造了數十億元人民幣營業額,呆帳比率甚至比美國子公司還少。 1993年底,中國第一家捷安特專賣店於上海徐家匯開幕,寬敞明亮的潔淨店面、親切與專業的店員,與雜亂的傳統自行車店,或各家廠牌龍蛇混雜的大賣場形成強烈對比。選擇上海的原因,是這座城市是全中國最能接受新事物與流行資訊的地方,也是測試消費者偏好的最佳試驗地。當時昆山廠尚未量產,為了搶速,測試市場水溫,巨大先從台灣運送自行車到店裡銷售,「產品不暢銷,馬上下架,再換新的上去,」鄭寶堂說。 3. 移民學:全面在地化 從第一階段的全球布局裡,巨大汲取經驗,在中國也採取在地深耕的策略,不僅是管理人才,連設計人才都是就地取材。鄭寶堂指出,若不採用這種類似移民方法的經營模式,在中國很難生存的。捷安特中國的在地化原則是「三才一理」,也就是「人才、資材、財務、管理」都要取材當地。 大陸員工忠誠度不足,時常跳槽,是很多到中國發展的企業面臨的問題。相較之下,捷安特中國的人事穩定度益發令人羨慕,很多中國員工都是開路先鋒,像第一批聘用的華東地區總經理年資已有十多年,而年資達十年以上的員工更超過三百位。 為何捷安特能讓中國員工待得住? 首先,就資方而言,在第一關聘用人才時,就以「誠信、踏實」為首要標準。其次,就勞方而言,在世界級的企業工作,也讓中國員工擁有成就感。更重要的是,對中國員工的升遷與福利一視同仁,捷安特中國的很多管理幹部,包含各地副總與協理幾乎都是在地人,甚至也有大陸人擔任總經理,台幹位居副總的例子。 4. 容錯學:績效是經驗的累積 面對深不可測的中國市場,難免犯錯,但是,失敗經驗要能轉化為成功的教材。捷安特在中國也有許多失敗經驗,即使已經做了詳細的市調與規劃,仍難免出現判斷錯誤的情形,例如產品顏色不符合消費者喜好、行銷活動沒效果、看錯經銷商,被捲款潛逃……。 以行銷活動為例,萬人演唱會的行銷活動在台灣甚受歡迎,捷安特中國也曾複製此模式,想藉此吸引中國的年輕消費者,結果時機不對,碰上學生準備大考,來參加的人很少;也曾針對青少年族群,設計小輪子的輕巧自行車,沒想到市場反應不佳,因為中國青少年認為大車的速度才夠快感。 「犯錯沒關係,發現不對,趕快調整,下次不要再犯同樣的錯,」鄭寶堂告誡捷安特中國的員工,巨大的文化絕對容許犯錯,因為要不斷追求創新,「但是,跌倒了,要記得抓一把沙子起來,做為日後茁壯的養份。」 5. 高度學:以世界名牌之姿進入中國 這個世界名牌懂得用中國思維說話,無限延伸消費者全新視野。初進入中國時,適逢改革開放,捷安特打出「換個步伐前進」的廣告詞,成功貼近中國社會動脈,讓消費者一下子就記住這個國際時尚品牌。 不但引領風潮,捷安特還創造了很多第一。 捷安特是第一家為中國自行車「上色」的品牌。十多年前,中國消費者只有外型又黑又笨重,俗稱「黑老虎」、「老坦克」的自行車可選擇。捷安特登陸後,訴求時尚,推出色彩豐富、騎乘輕盈的自行車。另外,陸續贊助北京、河南、河北、江蘇各省的省級自行車隊,推廣自行車運動,並以各地直營店為中心,積極經營車友俱樂部,讓中國從代步車市場朝向運動休閒市場發展。 捷安特也是第一個改變中國消費者習慣的品牌。以北京為例,消費者一定要親眼看到現場組裝,確定品質後才願意購買,但捷安特卻是將一台台組裝好的自行車排列在展示台,以售後服務建立口碑。 第一個保證全國同價的業者,尤其捷安特屬於高價自行車,當時,沒人相信捷安特做得到。現在回頭看,這不啻是捷安特在中國致勝的重要策略,「消費者不討價還價,就能真正以服務勝出,」劉湧昌說。 第一個因應當地需求,提供多元車種的業者。例如:為滿足年青人追求時尚,推出情侶對車;針對退休人員組隊騎車健身,開發可遊山玩水的長程旅遊車;因應城市變化推出車體輕巧的都會城市車,容易提上樓,可防失竊;而能夠攜帶上地鐵、汽車的折疊車,更是蔚為風行,「消費者感覺折疊車好收納,又是小輪車,物超所值,」鄭寶堂說。 行銷活動更是出奇制勝。第一個做戶外燈箱、第一個在公交車(公車)與出租車(計程車)上打廣告、第一個在足球比賽推出競猜(有獎徵答)活動,短短幾天,湧進近二十萬封信,連抽獎都要跪在地上才能抽出幸運兒。 以全球觀點經營中國 中國崛起後,世界把焦點放在這個龐大經濟體,當大家意識到中國市場是世界市場時,巨大早在十多年前就以全球觀點經營中國。 面對防不勝防的仿捷車,捷安特的因應策略是運用全球資源,不斷推出新品,讓競爭者永遠在後面苦追。劉金標指出,只要在全球有優勢,就不用擔心中國沒優勢。舉例而言,在產品設計上,巨大可以結合歐美設計師、日本先進材料等資源,隨時根據市場競爭,創新產品,引導流行,「被copy(複製)沒有關係,我們手上還有很多牌可以出。」在劉金標眼中,中國是全球競爭最嚴厲的戰場,經營者輸掉大陸戰局,等於輸掉全球。 巨大以自行車創造在中國市場的高成長之後,下一個發展重心放在電動自行車。中國很多大城市為了降低空氣污染,禁止騎乘機車,使得電動自行車市場大幅成長,尤其高油價、環保意識高漲的時代,電動自行車市場更是商機無限。2004年,巨大成立電動自行車事業部,2005年在昆山設立全球電動自行車研發與製造供應中心,除了拓展中國市場之外,未來也規劃由中國向全球市場推展電動自行車。 前進中國,強化了巨大國際開發、分工製造的能力,也讓其成為世界最大自行車集團。 第三節 三部曲:發揮綜效,深化全球運籌管理 完成全球產銷布局之後,巨大於2000年建立以台灣為營運總部的全球運籌管理(Global Logistic Management)模式,持續強化跨國研發、採購、製造、行銷……資源整合能力,建立靈敏的價值鏈系統。 不是產品賣到國際市場,也不是到海外設廠就叫全球化公司,有能力整合全球資源才是全球化公司。羅祥安不諱言,2000年後的巨大集團才算是真正的全球化企業,在此之前,只是在各地設有子公司的經營團體。 2000年後,為了讓集團更有效率運作,巨大確立由台灣總部進行全球運籌管理,同時肩負知識分享與資源整合的任務,透過此平台,將各地成功經驗融合成為The GIANT Way(巨大之道),再快速複製到各地子公司,做為追求成長的基石。 總部扮演3S角色 台灣總部扮演「策略(Strategy)、支援(Support)、服務(Service)」的3S角色,提供研發、品牌、稽核、資訊、財務、經營管理Know-how、智慧財產權、後勤支援等運籌管理功能。 所謂策略,是由總部負責規劃集團發展的策略,擬定長期目標。2006年,巨大總部提出2010年要達到集團自有品牌營收倍增(B02)計畫,在這個長期目標之下,再展開各子公司的年度工作計畫,後續再就策略上協助子公司達到短期目標。至於支援與服務,則是由總部提供各子公司有形的資源與無形的服務,如建置總部與子公司間的資訊系統、成立採購整合中心等等。 過去海外子公司為因應當地消費者的特性,全心衝刺市占率,各市場的品牌形象也未統一。在成為世界最大自行車集團後,巨大必須深耕品牌,子公司也需具備更多的能力,台灣總部的責任是針對各個子公司的優劣勢,截長補短,如建立制度、規劃發展方向,協助其蛻變為在地品牌經營者。 此外,總部也肩負引領未來發展方向的責任。例如:拓展全球女性市場,並賦予全新的「Liv」品牌名稱,傳達活在當下的生活態度。新的Liv品牌將女性消費者分為家庭主婦、職業婦女、創意工作者、單身女性四種類型,以此做為個性化商品的主軸。「全球人口的50%為女性,過去自行車沒有滿足女性需求,人家不做,現在我們來做,」集團執行副總經理兼財務長杜珍指出,女性專賣店不只提供女性專屬的車款、配備,還要滿足女性愛美、追求時尚的心情。 2008年4月,巨大在台北開設了全球首家女性自行車專賣店,計畫向全球各地複製經驗。走進位於敦化北路的Liv專賣店,首先感受到的是明亮、時尚的氛圍,像朵朵白雲的不規則天花板、舒適的高質感沙發、設計感十足的陳設……,營造精品店的感覺。「無中生有的創新,對當地子公司很難,所以得由總部出發,開創集團的新局,」羅祥安說。 不過,巨大轉型成以台灣為營運總部的全球運籌模式,剛開始也讓各地子公司與製造廠的總經理適應不良。原因在於,以前這些總經理擁有極大的經營自主權,但轉型後,諸如品牌行銷、研發、資訊系統、庫存管理、風險控管等權力回歸總部,磨合期間就必須透過不斷的溝通,「讓子公司知道總部的目的在統籌資源,發揮綜效,協助大家成功,」羅祥安說。 整合後,果然效益明顯提升。以前,各地的電腦系統互有差異,無法協同合作,轉變後,接單生產從九十天縮短為十四天,再至現在的十天,不但提高即時生產速度,也大幅降低各地經銷商的庫存壓力,還能視各地消費者需求,找出適合產品,進行聚焦生產。 百人總部服務全球團隊 令人訝異的是,位於大甲的台灣總部,員工人數才約一百人,卻為集團內的十二家海外子公司、八座製造工廠,以及遍布五十多國的一萬多個經銷據點服務。 總部能夠小而美的關鍵,是巨大不似其他全球企業採取中央集權,而是強化信任關係,充分授權,讓子公司自主專業經營。「總部最終目的是要讓各子公司成功,而不是總部去管子公司,」巨大集團特助許立忠說。 以財務報表為例,業界常見的作法是要求子公司配合總部格式,但巨大卻是讓子公司照各地的會計制度與形式製作報表,再由總部財務部匯整與整合成統一格式,儘量把繁瑣的行政作業降到最低。 「子公司的經驗移轉是總部產生優勢的來源,這也是巨大的成功之處,」政大企管系教授于卓民觀察,如何透過系統化、制度化掌握全球各地市場脈動,是台灣自創品牌須挑戰的難度。而這種透過總部後勤支援與資源共享體系的全球運籌模式,已是巨大集團經營的基礎,也是打造其下個成功模式的奠基工程。 全球布局讓這個台灣代工廠得以開枝散葉,茁壯成世界最大的自行車集團,年產量亦從創業之初的三千八百台成長至2007年約五百萬台,三十五年間成長一千三百倍。除了創業的頭四年,截至2008年為止,年年獲利,預估到2010年,自有品牌營收將較2005年倍增,達8億5000萬美元,為這個來自台灣的傳產國際品牌寫下另一頁傳奇。
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<推薦序1>巨大是怎樣打造出來的?許士軍<推薦序2>捷安特台灣品牌之光施振榮<自序>二十一世紀的管理典範 TheGIANTWay<夢想對話>劉金標&羅祥安一起做夢,攜手圓夢第一部 巨人大夢 從台灣小廠到全球最大第一章序曲:由OEM走上自創品牌第一節 自行車業的門外漢第二節 危機響起,「GIANT」走進全球第二章全球布局三部曲 第一節 首部曲:建立堡壘,快速拓展全球市場第二節 二部曲:厚植實力,建立兩岸分工模式第三節 三部曲:發揮綜效,深化全球運籌管理第三章建立模仿障礙第一節 OnlyOne的競爭力第二節 運動行銷,挑戰頂尖產品第三節 自己搭舞台,創造HomeMarket第二部 創業家必修 團隊領導成功學第四章 團隊領導時代來臨第一節 「團隊力」是勝出關鍵第二節沒有英雄領導,只有團隊作戰第三節 「TeamGIANT」三大成功關鍵第五章 金牌雙打:劉金標&羅祥安第一節 建構第五級領導人團隊第二節 透視金牌雙打的互動模式第三部 TheGIANTWay 領導品牌屹立之道第六章 Globalocalization全球混血經營學第一節 Globalocalization真諦第二節 混血而成的GMS第七章 InspiringAdventure 品牌再造,重新想像第一節 品牌再造,挹注GIANT新精神第二節 Interbrand助陣,重新想像GIANT第三節 踏輪前進,啟動探索的熱情第八章 Action 徹底實踐,學習最佳實務第一節 以TPS為師,植入改善基因第二節 容錯精神打造學習型組織第九章 Navigator 專注本業、追求卓越第一節 春江水暖鴨先知第二節 老化是企業致命危機第三節 建立全球賽局的應變能力第十章 TotalCyclingSolution 全面引爆自行車新文化第一節 GBS改寫台灣自行車史第二節 企業思維到消費者思維第四部 產業借鏡 GIANT共生學第十一章 與產業共融第一節 A-Team重建自行車王國第二節 與對手共舞第三節 A-Team成功四關鍵第十二章 與客戶共創第一節與ODM客戶共創:品牌與代工並存的秘訣第二節 與消費者共創:打造自行車樂園第三節與地球共生的綠色新未來附錄附錄1 巨大公司大事紀附錄2 捷報頻傳:捷安特獲獎經典車款一覽表附錄3 中英名詞對照表
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