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(二手書)敢拚‧能賺‧愛玩—王品,從細節中發現天使
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(二手書)敢拚‧能賺‧愛玩—王品,從細節中發現天使

一本以「人」為本、打造「善的循環」的經營管理書。 「王品」的故事,天天都有新的傳...

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分級標示普級
二手書備註 : 無畫線註記
出版日期:2010-03-25
作者:王國雄
出版社:遠流出版事業股份有限公司
ISBN/ISSN:9789573266259
裝訂:平裝
內容簡介:
一本以「人」為本、打造「善的循環」的經營管理書。
「王品」的故事,天天都有新的傳說;「敢拚、能賺、愛玩」的企業文化,人人都該學習!
王品,以「健康第一、快樂第二、成功第三」的餐飲連鎖企業,在去年金融海嘯肆虐之際,仍耗資2000萬、席開 450桌,舉辦「全台第一場尾牙」,並於今年成功達到逼近50億營業額,展店31家的目標。
到底如何辦到的?

1993年創辦之初,菜商臨陣脫逃不肯供應食材,從下午等到傍晚才等到第一名客人的「王品台塑牛排」,又如何在短短15年的時間裡,躋身臺灣餐飲業龍頭?甚至成為臺灣餐飲業革新經營的動力來源?人人都好奇且認為將會是臺灣企業典範的這一集團,從無到有,從少到多,一路走來,始終如一。「敢拚‧能賺‧愛玩」的王品企業文化,如今已成為一則傳說,每年都有新的故事層疊上去。

透過副董事長王國雄一則又一則的親身故事,除了讓人感佩「創業即創意」的精神之外,更對於所謂「幸福根源」、「勞資雙贏」、「感恩服務」有了更深一層的體認,也對臺灣生命力產生更多的信心。全書共分為三大篇章--「同仁安心篇」:以「一家人主義」為企業文化的基調,無論是過生日、同仁旅遊、家庭拜訪、股東會、安心基金等等,王品人都有十足的創意與十足的感動。

「成長訓練篇」:進王品,就像進入一所終身學習的大學。基礎二○六學分、遊百國吃百店登百嶽的三百學分、魔鬼訓練營、爬玉山泳渡日月潭單車環台的王品三鐵、日行萬步、出國考察……,健康有公司替你「把關」,同時更培養出「1+1+1=9」的團隊意志力。

「經營管理篇」:將「中國的家族、美國的民主、日本的紀律」結合在一起打造出來的臺灣企業,背後是如何運作的?經營階層的自律文化和龜毛條款為何?為了贈品超過100元,表現優秀的區經理仍予以開除?以集體領導為核心的「中常會」,實際的操作為何?餐飲業以顧客至上,其中「天使報佳音」、「黃金三十分鐘」又是如何執行?「醒獅計畫」、「海豚哲學」等創業入股制度,是怎麼一回事?王品的經營秘訣就在這裡。
這是一本從「心」出發的經營管理書,王品人一起打造了「善的循環」,而且不吝惜分享,永遠是現在進行式。以「人」而非以「數字」為本的企業精神力,加上絕對貫徹的執行力,正是「王品」成功的最大關鍵!
作者簡介:
王國雄
逢甲大學會計系、中興大學EMBA畢業。王品集團創業夥伴之一,曾開創王品旗下「陶板屋」、「ikki藝奇」兩大品牌和集團總部運作系統,包括MIS資訊系統、內控制度,以及ISO作業系統。曾獲選第29屆青年創業楷模。現任王品集團副董事長兼總經理。

傅月庵
本名林皎宏,文字工作者,文章散見兩岸三地報紙期刊。曾任出版社總編輯,現任茉莉二手書店執行總監。

王品
出版工作者,專事行銷企畫,曾任職天下遠見和遠流出版公司。
章節試閱:
〈一家人主義〉

靜謐的病房裡,色彩繽紛的花籃,熱鬧滾滾地一路排到了護理站,前來巡房的醫生納悶著:「又是哪個名人住進來啦?」看了一下花卡署名,「喔,原來是王品的人!」

王品的送花文化,在台灣各大醫院早出了名。只要有王品同仁或家屬住院,病房內外立刻被花海淹沒。原本帶有冷意的病房,因為花朵的鮮麗綻放,捎帶出無限生機。看到花,讓人心裡自然湧現一股昂然的鬥志!

不只如此,看到花,住院的人馬上從心底溫暖起來。因為每束花、每個花籃裡,都有同仁親筆寫下的叮嚀和祝福。

例如,有位同仁手術後不幸喪失一隻眼睛,同仁的祝福卡上,有人寫著:「從此人生,一目瞭然。」還有膽結石開刀的,手術後收到的卡片是這樣寫的:「膽大包天,無往不利!」這種「祝福」的話,一般人恐怕不以為然。但在王品裡,公司文化向來開放,也講究創意,浸淫久了,大家習慣成自然,收到卡片的人,心裡並無疙瘩,反而覺得很有意思,哈哈一笑,於是有了正面的激勵作用。

送花、寫卡片,只是王品為生病住院的同仁和家屬所傳達的心意,後面還有一整套貼心且實際的行動,這些行動就叫做──「一家人主義」。

對家人的關懷,二十四小時不打烊

「一家人主義」是王品的企業理念。王品憲法第九條明文規定:「奉行『顧客第一、同仁第二、股東第三』之準則。」同仁就是家人,家人一旦生病或出事了,當然二話不說、義不容辭地挺到底。為了凝聚這樣的文化,我們特別設立了一套「電子秘書系統」:每位家族成員(包含同仁家屬)有任何婚喪喜慶、意外困難或特殊狀況,都可登錄到系統裡;訊息一登錄,集團總部、各事業處、每一家分店都看得到。無論一人有喜或家人出事,不用多久,集團上下就都知道了。

知道了就會採取行動,這就是王品的特色。

以醫療為例,沒有多少人喜歡跟醫院打交道,當然也就不可能熟識醫院和醫生狀況。等到生病了,尤其突來的大病,往往六神無主,不知該到哪家醫院、找哪位醫生才好?為此,企業關係部隨時都會蒐集相關醫療資訊,記錄全台灣各主要醫院、特別的醫生,同時做好公關。同仁有需要了,一通電話告知,企業關係部立刻會設法先讓「家人」迅速離開急診室,住進病房再說。

接著,還會詢問「家人」有無熟識的醫生?若有,那就核對檔案確認醫生,評價不錯,繼續治療;評價不怎麼樣,則建議是否換醫生。進了病房之後,企業關係部還會特別跟主治醫師打招呼,請他巡房時多多關照。甚至,「家人」住院後,如果人手不足,也會啟動照顧機制,發動相關同仁排班輪流照護。通過這些細節,希望王品同仁都能感受到公司全體最真心的關懷。

一天二十四小時,不管上班下班,無論白天晚上,只要同仁啟動醫療協助系統,企業關係部與事業處就會展開關懷和追蹤。尤其是急診,多半屬於突發狀況,同仁如果需要緊急服務,總不能跟他說:「對不起,現在是下班時間……」曾有台灣漁民在外海遇到人命關天的緊急危難,打電話向官方求救,結果竟得到「我們已經下班了,現在無法處理」的回覆;對王品人來說,這可真的是「完全無法想像」!

一顆感動的心,化成凝聚的力

王品的諸多作業系統,都是從實際發生的事情當中,發現同仁或顧客需要,然後將它「系統化」,擬定標準流程,最後便成為企業文化的一部分。

事情一旦制度化、系統化後,那就不僅是個別實踐了,更不會因為哪個主管在或不在而受影響。王品的企業文化是個不斷成長的有機體,假若發生了一個不存在於原系統的「新事件」,且是對顧客或員工有利的,那就設法納入系統來,形成新的作業程序。

就這一點而言,王品的思維跟其它企業是有相當大的差異的。多數企業是花了很多精神,拚命想要把「人力」發揮到極致;王品更重視的卻是「人心」。企業競爭是「人才」的競爭,人才無處不可去,他為什麼願意發揮所有潛力,單單為一家企業效力呢?

王品的想法是:一定是這裡讓他有感情,像個家。這個家不停地在關照他、滋養他,使他成長,給他發揮的空間。唯有這樣,「人」才肯跟你搏感情。他們看重的絕不只是錢!高科技公司常面臨一種狀況,以為員工只看重經濟報酬與分紅配股,最後形成的企業文化甚至產業特色變得「唯利是圖」、「跳槽成風」。經營者若沒看到「人」,只看到「才」,上行下效,員工看到的當然也只有「財」,而沒有「人」,無所謂忠誠度,哪裡錢多就往哪裡去了。

王品相信,讓人才留下來的唯一方法,就是用「真誠的關懷」感動他的心。我們要做到使人才相信:「別的地方薪水也許更高,但要找到像王品這麼照顧我的公司,可就不一定有了。」從而甘心待下來,全心投入。

一開始,王品做這些事,絲毫沒有從「利益」角度著想,只是單純地想要對人更好一點。結果,一個又一個的善念,讓公司進入了「善的循環」。同仁對公司更有向心力,工作戮力以赴,事事用心,真正成為人才匯聚之地了。


〈鼓勵內部創業〉

全台灣登記有案的餐廳大約十一萬家,九九%的營業額都在一億元以下,超過一億元的不到三百家,僅佔千分之二點多;營業額能突破十億元的(中小企業稱之為「天險」門檻),不過二十家。根據中華徵信所二○○八年出版的《台灣地區大型企業排名TOP5000》資料顯示,王品集團已連續兩年蟬聯餐飲業第一名,遠勝過星巴客及五星級飯店。為什麼王品能突破營業侷限,年年成長?王品到底是如何思考的?

「大做」與「做大」

多數人看到王品集團旗下有九個品牌,年營業額五十三億,事業版圖橫跨海峽兩岸,好像理所當然。其實,王品並不是一開始就這樣的。在創立「王品牛排」之前,曾投資經營了六種事業;一九九三年,王品牛排第一家店在台中成立時,仍然雄心萬丈,繼續開辦全國牛排館、外蒙古全羊大餐、一品肉粽、金氏世界紀錄博物館……前後共有九種之多,橫跨餐飲和遊樂事業。

因為沒有聚焦經營,那段時期負債累累,幸好,在王品牛排成立數年之後,經由經營夥伴共同討論,知道了自己的能耐與專長,迅速地將非核心產業出售或轉型,全神貫注於以「精緻西餐、大眾消費」為主力的餐飲業。以「王品牛排」為原型,集中氣力將內部管理流程標準化、資訊化,好為日後的擴張打好基礎。

與此同時,中常會夥伴對於未來的經營有了一致的共識,就是要「大做」和「做大」 ──讓台灣每一個縣市都有「王品牛排」相關品牌,同時繼續往中國市場、亞洲市場邁進。想達成這個目標,就必須不斷地擴充和挑戰,一想到此,讓人全身細胞都雀躍了起來。就這樣,循序漸進,一路發展,總有更大的目標等待完成。

大投資固然帶來更大的成就感,相對地,也要付出更多的時間,承擔更重的風險。正因為是大投資,更需要從一開始便確認公司的企業文化、經營規範和管理制度,否則,不只沒機會「做大」,萬一僥倖擴大,一定也會有層出不窮的問題。

「醒獅計畫」是重要關鍵

階段性發展目標決定之後,接下來就得思考如何才能長治久安,永續發展?要做到這兩點,「制度化」和「人性化」的考量必不可少。

從人性面來看,戴董觀察到華人「喜歡當老闆」的天性──不管如何,總希望有朝一日能有出頭天,當上老闆,賺得大錢,衣錦還鄉。或許在潛意識裡認定,當了老闆便什麼都「不必怕」了,不必怕缺衣少食,不必怕看人臉色,不必怕被人瞧不起。這是人性,也是民族性,若能適當運用,還會是經營助力而非阻力。

也因此,王品很早就開始規劃「內部創業」的經營模式,讓同仁有機會當老闆。一方面可以留住優秀的同仁,讓有夢想、有願景的人才都能在集團裡安心發展;同時,集團也可以持續向外擴張,匯集眾人之力,提高國內餐飲水準。

於是,在戴董大力鼓吹號召之下,二○○一年,王品集團正式啟動「醒獅計畫」。這一計畫,也成為日後王品發展的最重要關鍵,使公司不致於停滯不前,充滿了創業氣息。同年七月,現任大陸副董事長陳正輝創立「西堤」;八月,現任大陸事業處總經理李森斌遠征美國,開設Porterhouse Bistro;二○○二年,輪到我開陶板屋。

開創新品牌,當然是保持集團活力的好方法;但若基礎建設不夠穩固,那還是不行的。關於這部分,就得透過「入股分紅」,讓中階主管也都有當「老闆」的機會。這是王品早已行之有年的制度。

獅王創立新品牌,那是擔負較大責任的股東;店長、主廚開展新店,則入股成為一店的股東。王品規定,想要當店長或主廚,除了本身的專業能力外,還得拿出一筆現金入股,才能出任該職,且沒有所謂「技術乾股」。我們相信,只有真正地投入金錢,才會有真實的參與感。要不然,店頭賺錢當然好,虧了錢很可能不痛不癢,這就失去共同經營的意義了。因此,每創一個新品牌,每開一家新店,店長、主廚、區經理、總部的部門主管、事業處負責人、副董事長、董事長,都得按比例認股。當然,只要賺了錢,出資者也能按投資比例分紅。

想入股,還有一個必要條件──要徵得父母家人的同意。既然是投資,一定會有風險,即使王品已有豐富的投資經驗,也無法百分之百保證穩賺不賠,頂多只能說贏面頗大。因此,事前仔細思考,充分溝通,掌握自己所能承擔的風險範圍,跟家人好好商量,想清楚了再做。再者,成為股東後,大家更親近了,見到同仁父母的機會多很多:家庭拜訪、同仁旅遊、股東大會……所以,萬一父母不同意,見面就尷尬了。

如果真的很擔心風險,或是認為自己不適合擔任店長,不投資也無妨,選擇當副店長或二廚,每月仍領有固定薪水與某種程度的分紅。只是到目前為止,還沒遇過同仁不想入股的,因為幾乎在一年內,所投入的資金大部分都回收了。

「海豚哲學」,最棒的股利分紅制度

回收的關鍵,主要來自「海豚哲學」,即股東分紅獎勵。

話說,某次戴董在香港海洋公園觀賞「海豚跳火圈」表演,海豚每次完成了完美跳躍後,馴獸師便立刻送上美味鮮魚,獎賞海豚。戴董當下領悟到:那些個鮮魚,便是海豚願意一次次往火圈裡跳的動力。回來之後,便將這個靈感運用到組織管理上,設計成「即時獎勵、立即分享」的股利分紅制度。如今,王品每年的分紅金額高達數億台幣。也因為這份利益共享的胸襟,方成就了今日的王品集團。

立即回饋的分紅制度,每月結算,不必等一年、半年或一季。每一個月,各店的盈餘立即分享,所有股東按照持股比例分紅。此外,各店盈餘的二十%,也會拿出來跟全店工作同仁一起分享。其中,店長還可再分五%,主廚分三%,剩餘的十二%就分配給同仁。以集團現有九十四家店鋪來看,年薪百萬的店長和主廚便多達一百多位,超過一百五十萬的也大有人在。而這群默默耕耘的夥伴,整體平均年齡還不到三十歲呢!

成為股東的好處,對個人來說,是真正的有福同享;對企業而言,則是經營管理的一大突破。在同仁心中,原本只是「受薪階級」的認知自動轉換,店長變成「店裡的董事長」。公司無須要求店長要有責任感,他們也會早出晚歸、認真自發地工作;公司也不用擔心成本管控不當,因為店長和你一樣關心錢是否花在刀口上。讓他成為老闆,這比訂定什麼制度都有效。制度只能規範最基本的東西,卻不容易要求到高標準。當了老闆,他就會自動要求。

同樣的,為了提升業績,店長也會重視領導力,主動瞭解所屬同仁的需要,好讓大家都能在自己店裡安穩開心的工作。因為人事的穩定,是維持服務水準,使業績長紅的最重要關鍵啊!下班之後,店長不時會邀約店內同仁一起去吃宵夜,聯絡感情。他們常常開玩笑說:「當了店內董事長,最大收穫就是一顆圓滾滾的啤酒肚!」

幾年前辛樂克颱風來襲,政府宣布下午五點開始放颱風假。三重陶板屋即將打烊時,突然來了七、八位身穿雨衣、頭戴安全帽的客人,想要用餐。店長說:「不好意思,因為颱風關係,總部已要求停止營業。」客人卻不停訴說:「我們從那麼遠過來,你看,還全副武裝呢,你怎麼忍心讓我們白跑一趟啊?」於是,店長便跟主廚協調決定,店長帶一名服務員,主廚帶一名助廚,四人留下來服務客人,讓其他同事先走。

結果,由於要服務這幾位客人,餐廳燈光始終亮著,沒想到吸引了更多客人。服務了甲,很難不服務乙。最後,八個客人變成二十個客人,店長四人忙得不可開交,心裡卻喜孜孜的。這就是入股分紅的威力。
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