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(二手書)台灣的兩面鏡子:從中國、日本缺什麼,看台灣如何加強競爭力
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(二手書)台灣的兩面鏡子:從中國、日本缺什麼,看台灣如何加強競爭力

中國比日本自由?台灣人染上「日式癡呆症」? 為什麼鴻海崛起、夏普沒落,Unigl...

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二手書備註 : 無畫線註記
出版日期:2014-07-30
作者:近藤大介
譯者:泓冰
出版社:野人文化股份有限公司
ISBN/ISSN:9789865723019
裝訂:平裝
內容簡介:
中國比日本自由?台灣人染上「日式癡呆症」?
為什麼鴻海崛起、夏普沒落,Uniglo和鼎泰豐大受歡迎?

什麼樣的台灣服務讓人被騙也甘願?中國老闆的致命傷是什麼?
為什麼台灣不利於經營國際品牌、中國只能追上日本90%的技術?

剖析中、日、台的三方競合關係,照見彼此的未來之道!

中國與日本,位居世界第二、第三大經濟體,在東亞具有關鍵影響力,也是台灣的重要鄰居,文化上有深厚的淵源,經濟上有連動關係。理解並關注他們,是台灣的重要課題。

本書作者近藤大介為日本講談社《現代週刊》副總編輯,曾被派駐北京三年,他累積生活經驗與職場觀察,從服務品質、企業文化、年輕人的力量、技術創新能力、國家格局等項目,評比中、日各有哪些擅長項目或缺失,並提出改善的建言。

此外,能說流利中文,且家族與台灣頗有淵源的近藤大介,曾採訪台灣三位民選總統,並走遍台北,多年來累積不少對台灣政局、社會的第一手觀察。這次為了本書台灣版出版,他專程來台採訪,寫下專章,精闢分析在中華與日本文化交相影響下,台灣如何找到自己的競爭力。

台灣與中國有共通的文化背景,又曾被日本統治50年,可說是中、日兩種文化匯聚之地;而閱讀本書,看到中、日各有的缺失時,也會發現有許多缺點在台灣處處可見。中國與日本,如同兩面明鏡,台灣的缺點被映照在鏡面上,唯有正視缺點,加強自身的能力,不重蹈中、日的錯誤,台灣才能擁有更進步、更美好的未來。

本書特色
◎觀察中、日企業文化:
中國擁有龐大的資金,為何技術尚無法超越日本?
中國的百人公司,為何每次都要招募至少30個員工?
日本企業的新提案,為何往往胎死腹中?
中國老闆的致命傷是什麼?
◎從宏觀角度分析中、日國力此長彼消的原因:
中國宛如戰國時期,年輕人勇於嘗試、單打獨鬥、追求成就感。
日本高齡化社會,資金、職位多為老人持有,年輕人沒有發展機會。
中國是大陸型國家,因地緣政治的關係,始終保持洞悉國際局勢的能力。
日本是島國,缺乏廣闊的視野,一味追求和平,形成封閉型社會。
◎從中、日各有的缺失,綜合分析台灣競爭力與改進空間:
台灣優點:隨機應變、馬上行動;女性在社會上活躍的程度與男性相同;具有體貼入微的服務精神
台灣缺點:宣傳能力不足,不利於經營國際品牌;擅長複製外來事物,但缺乏脫胎換骨的能力;對外界變化缺乏危機意識的島國性格
作者簡介:
近藤大介,1965年出生於日本東京。1989年自東京大學教育學院畢業後,進入講談社工作;2009~2012年間派駐中國,擔任講談社(北京)文化有限公司副總經理。

中、日、台、朝鮮半島四地,對近藤大介都有特殊的意義,曾經自述:祖國日本是他心中「最溫柔的部分」;妻子是中國人,因此中國成為他「不可或缺的一部分」;母親在台北出生,近藤從小聽母親,外祖母細數台灣的美好回憶而長大,台灣是「母親的故鄉」。

近藤大介現居東京,擔任講談社的《現代週刊》副總編輯;並在明治大學兼任講師,教授東亞問題,專注在中國、朝鮮半島研究上。並為中國的《看天下》、《經濟觀察報》,韓國《中央月刊》等媒體撰寫專欄。
譯者簡介:
泓冰,日語教師、日語翻譯。譯作有《台灣的兩面鏡子》、《唯有青春,最難將息》等。
章節試閱:
精彩內文選摘一
台灣的優點一:隨機應變、馬上行動
這次在台北的五天當中,我在台北看到許多事物,也和不少台灣人對話,結果發現,台灣人的文化,以固有的台灣島國文化為基礎,結合來自台灣海峽西邊的中華文明,以及由北方而來的日本文化,融合而成台灣獨特的文化。
從台灣的歷史來看,印證了我的假設。台灣原本居住了十三個原住民族,到了十七世紀成為荷蘭的殖民地,然後在明末清初由鄭成功率領中國軍隊占領(鄭成功的母親是平民出身的的日本人);到了十九世紀末甲午戰爭時,成為戰勝國日本的殖民地;一九四五年以後,由國民黨政權統治到現在。從這段歷史來看,可以說台灣文化確實是中日文化的融合。
因此,在台灣居住的人們,同時具有中國的優缺點,也具有日本的優缺點。接下來,我就簡要地敍述我所感受到的部分。
例如日本社會中,常因內部進行「慎重檢討」之際,周圍的環境卻已發生改變,導致最後的決定已經了無意義。就這一點來看,台灣和中國大陸一樣,由於屬於「馬上行動」的社會,所以在進行許多事務方面,都非常有效率。
二○○四年,當我來台北採訪總統大選時,偶然間在便利商店買了《自由時報》,看到一篇社論寫了這麼一段話:
「對台灣而言,重要的不是選擇國民黨或民進黨,而是應該把票投給能夠改善台灣人生活的候選人。」
我看了這篇社論非常感動,雖然明知可能性很低,還是從住宿的飯店,打了一通電話給《自由時報》。
「我是從日本來台北採訪總統大選的記者。看了今天貴報的社論非常感動,雖然知道有些強人所難,不過,是否能幫我安排,我留在台北的這個星期當中,讓我與寫這篇社論的記者碰面呢?」
「喔,寫社論的記者是嗎?您稍等一下,我現在就查詢,請您先不要掛斷電話。」
等了幾分鐘以後,原先接聽電話的女性再度開口:
「能不能麻煩您三十分鐘後,直接到報社一樓櫃台來呢?」
我立即從飯店飛奔而出,坐了計程車直接前往《自由時報》。有位美女站在一樓櫃台前等我,帶著我進入報社。
我被帶到的地點,是董事長位於頂樓的豪華待客室。出現在那裡的,是一位身體硬朗的老人,他以流利的日語說:「我是寫今天早上那篇社論的報社發行人吳阿明。」
我十分惶恐,先說明了整件事的原委:
「我只是從日本來的一名小小記者,想要和寫今天這篇社論的記者會面,進一步了解對方的想法,沒想到竟然會見到董事長。」
董事長一聽我這麼說,當場哈哈大笑。
「這有什麼嗎?身為日本記者的你,想知道台灣最新的情報,身為台灣媒體之一的我,想了解日本最新的情報,彼此能夠進一步交流,不是對我們彼此都好嗎?」
後來我們交談了一個半小時,對於兩國彼此的政治、經濟,以及亞洲國際關係交換許多看法。
這次的經驗,帶給我相當大的衝擊。如果情況倒過來,你是台灣媒體的記者,到東京採訪,不管是《朝日新聞》或《讀賣新聞》,你突然打電話過去,開口說「我想和發表今天社論的記者見面」,你知道結果會怎樣嗎?報社接到這通電話的人,一定會認為只是頭殼壞掉的人打的惡作劇電話,直接掛掉不予理會。
在日本,一般的大企業,不要說社長,就算只是一個小職員,行程通常都在一個月前就排定了。例如我在東京時,如果和朋友相約晚上一起用餐,通常都在兩個月到一個月前就先排進行事曆。如果不預先排好,其他行程馬上會排得滿滿的,到時候一定又要排到兩個月後。如果四、五個人邀約一起聚餐,就必須確認彼此的時間,往往聚餐的時間會排到三個月以後。
來自這種「商場常識」的國家的我,打電話到一個素不相識的報社,竟然能夠立刻和該公司的高層人物碰面,對我的衝擊簡直就像到了其他星球。
入鄉隨俗,我這次來台灣採訪時,也使用和十年前同樣的手法,聯絡了上一次的《自由時報》,以及其敵對報社《聯合報》。結果兩家報社我都是和總編輯會面。台灣令人佩服的「馬上行動」精神,真是一點都沒變。

台灣的優點二:女性在社會上活躍的程度與男性相同
就我個人觀點來看,台灣具備的第二項中國式優點,就是女性在社會上活躍的程度和男性相同。
二○一三年夏天,日本電視台播出《半澤直樹》,這部劇收視率超過百分之四十,堪稱過去三十年來最受歡迎的電視連續劇,劇中描述一位在銀行工作的銀行員,如何打擊銀行內外的「惡棍」而出人頭地。
這部連續劇在中國網路上早就出現盜版,但是,並沒有獲得好評;尤其是女性觀眾,對劇情更是不以為然。我曾經問了十位以上的中國女性,她們都口徑一致地批評「日本人把女性視為奴隸,根本是大男人主義的封建國家」。
上戶彩所飾演的半澤直樹之妻,是日本到處可見的家庭主婦。她專心地相夫教子,並且參加銀行中的「夫人聯誼會」(行員夫人之間的集會),作為丈夫出人頭地的後援。
然而,在沒有把「家庭主婦」視為「職業」的中國,日本人的妻子,在她們眼中看起來如同丈夫的奴隸。為什麼日本女性在社會上沒有自己的工作?家事不是應該找傭人做,而不是全部要求妻子一手包辦嗎?日本的女性是不是被丈夫當作奴隸呢?無法理解「賢内助功勞」這個日本風俗的中國人,提出一個又一個的質疑。
的確,女性進入社會參與工作的風氣太遲,是日本的缺點。就像毛澤東說的「婦女能頂半邊天」。事實上,已經察覺這件事的首相安倍晉三,也提出「女性進入社會」作為政府政策,全面施行。
這一點在台灣也明顯看得出來。
這次到台灣,我也拜訪了出版《台灣的兩面鏡子》的野人文化出版公司,雖然社長是男性,但旗下的總編輯、副總編輯等,全都是女性。
我在台北拜訪的廣告公司社長是女性,大型媒體公司也有女性擔任重要職務。走在台北街頭,台北出身的女性立法委員的海報,更是到處可見。
台灣的缺點一:宣傳能力不足,不利於國際品牌
接下來,我要開始說台灣人的「中華民族缺點」。
雖然是我個人的印象,第一點是宣傳能力不足。
剛剛說的貓空茶屋這麼棒的地方,我是因為偶然遇到親切的司機帶我去才知道,否則我來到台北這幾天,甚至連「貓空」這個地名都沒聽過。不僅是我,應該大部分的日本人都不知道。
由於在海外完全沒有知名度,所以在貓空能夠以在北京茶店街「馬連道」三分之一的價格,買到同樣等級的茶葉。這也可以說,貓空的店家,把本來能夠賣得更高價的逸品,以超便宜的價格提供給顧客。
難得擁有「貓空」這樣聽過一次就不可能忘記的特殊地名,為什麼沒有更費心宣傳?與兩百七十萬人口的都市比鄰而居,擁有自然美景與馥郁好茶的「聖地」,竟然沒有廣為宣傳讓世界各國的人知道,實在非常可惜。
如果是日本的話,首先應該會製作「貓空吉祥物」,就像Hello Kitty一樣可愛的貓咪吉祥物,接著還會開發「貓空吉祥物」的周邊產品吧?貓空杯、貓空襯衫、貓空帽子、貓空筆、貓空智慧型手機套等等,透過宣傳,讓貓空成為「世界的貓空」、「亞洲的貓空」為目標。
來自台灣的「亞洲品牌」,有「鼎泰豐」的小籠包。一九五八年出身於山西省的楊秉彝,一開始在台北永康街的油行工作。我第一次到這家店,是一九九○年初,台灣記者告訴我「有一家店小籠包很好吃」,所以帶我去了。當時只覺得是一家當地人熟知的小吃店,並未留下深刻印象。
然而,沒想到過沒多久,「鼎泰豐」越來越有名,現在連日本都設立了十三家分店,總是座無虛席。我住在北京時,附近的百貨公司「新光天地」裡面也有「鼎泰豐」的分店,是北京最難預約的餐廳之一。
說實話,和「鼎泰豐」同等級的小籠包店,在中國非常多。小籠包的發源地上海就不用說了,近郊的浙江省或天津等小籠包也是絕品。我這次在台灣,也在新北市一家不知名的四川料理店,吃到在肉饀裡加了辣味噌的小籠包,絕對可以稱得上是人間美味。
那麼,為什麼只有「鼎泰豐」可以如此成功呢?
我認為完全是宣傳能力傑出的關係。至於是向誰宣傳呢?主要是美國人和日本人。一九九三年《紐約時報》的記者,刊登了讚誦「鼎泰豐」的文章,並且在同時期,雇用了能夠滔滔不絕講著流利日文的女店員,以三寸不爛之舌向日本觀光客宣傳。我以前每次去「鼎泰豐」,都十分懾服於女店員宛如說相聲的口才。不知不覺中,在日本形成了「只要去台北,就一定要去鼎泰豐」的風潮。
如果以日本的宣傳業界常識來說,「鼎泰豐」並未具備熱門商品的條件。首先是店名太難。
幾乎沒有一個日本人能夠說出「鼎泰豐」的標準發音。光說第一個漢字「鼎」,日本人就念不出來。日本的暢銷商品,都是簡單易懂,令人過目不忘的名字。然而,「鼎泰豐」的命名卻完全背道而馳。
其次是小籠包商品本身的單純性。說任何人都會做或許對「鼎泰豐」很失禮,但小籠包絕對不是一個複雜的食品。日本多數暢銷商品,都是「絕無僅有的商品」,也就是其他店家無法模仿的技術或特徵,所以才能暢銷。
「鼎泰豐」跳脫了一般暢銷商品的常識脫穎而出,在亞洲迅速崛起,應該是拜宣傳能力傑出之賜吧!
換句話說,如果能巧妙地加以宣傳,台灣能夠成為「亞洲品牌」,甚至「世界品牌」的「原石」極多,能夠成為「第二個鼎泰豐」的商品不勝枚舉。

台灣的缺點二:複製外來事物,缺乏脫胎換骨的能力
這次因為想在台北買中藥,所以我去了迪化街。迪化街的左右兩側,開了幾十家從日治時代就開業,歷史悠久的中藥行。
我在迪化街的中藥街逛了將近一個小時,發現了一件事。幾十家中藥店,呈現的是一強多弱的狀態。一強是「六安堂」,其他店家都是門可羅雀,唯獨「六安堂」前門庭若市,不斷有計程車載客人前來。
根據「六安堂」店員的說明,這是一家由楊靜如、楊誠法兄弟創立於一九一三年的老舖,店內還掛著馬英九總統來訪時的裱框照片。在聽店員解說時,也不斷有日本觀光客進入店裡採購。
「六安堂」和其他中藥店不同的地方,就是格外乾淨。中藥商品是吃進口中的東西,消費者當然希望盡可能購買乾淨的商品,所以乾不乾淨直接影響了對商品的信任度。
此外,迪化街的街道氣氛也有影響。這裡的房子幾乎都是七十多年前日本撤退時直接留下的老房子,甚至連一九一五年開業的郵局也照樣使用,如果深夜走在這條路上,甚至令人懷疑是否會出現幽靈的詭異氣氛。其中有許多老店,陳列的中藥,令人看起來似乎數十年如一日。
然而,「六安堂」的商品都以黃色為底色,紅色邊框的真空包裝,整整齊齊地陳列在店內,光是這一點的清潔感就和其他店家給人的感受大不相同。而且店員都穿著燙得筆挺的制服,店裡的大型水族箱內,有著高級熱帶魚自在暢游。我向店家借廁所使用,裡面使用的是TOTO最新型的馬桶設備,也令我大吃一驚。
這種清潔的程度,容易被外國觀光客接受。我除了買八仙果等中藥,甚至在那裡買了烏魚子。
就中藥商品而言,我想不論在迪化街任何一家商店購買都應該大同小異,但是由於店內清潔程度的懸殊,使得「六安堂」能夠獨占鰲頭。
我想「六安堂」在獲利到某個程度時,就曾經把店裡改裝得美輪美奐吧?而經過改裝,又為店裡帶來更多生意上門,形成良性循環。
相對之下,其他店舖可能因為生意不佳沒有獲利,所以也沒有進行改裝,於是就形成了「外觀」輸給「六安堂」的惡性循環。
不過,特地從飯店搭計程車到「六安堂」來購物的日本觀光客既然這麼多,就代表迪化街有著活絡商機的大好機會。
上海旅遊景點「新天地」,原本被稱作魔都上海,維持著二十世紀前半昔日風景的倉庫街。後來藉著上海舉辦二○○一年APEC(亞太經合組織)會議的契機,改裝成留有舊時代氛圍的新觀光景點。
同樣的,往昔為日式街道的迪化街,如果能夠巧妙地脫胎換骨,一定也能發展出台北最近觀光景點的風貌,例如「台北新天地」的誕生。



精彩內文選摘二
中國老闆們的「致命傷」
  不過,世事無絕對,我也遇到過嚇出一身冷汗的時候。有一次,一位來北京出差的領導對我下達了命令——此次,公司正在考慮與中國的A文化公司合作,希望你們能盡快提交一份關於這個公司的調查報告。
  接到命令之後,我立即叫來了一位元負責處理相關事務的中國負責人,並向他傳達了這件事情。他說了一聲「我知道了」,然後就開始著手寫報告了。
  到了傍晚快下班的時候,這位負責人走到了我面前:
  「報告寫完了。」
  「辛苦了。」我一邊說著一邊開始讀他的報告。
  然而,還沒讀幾句,我就發現他寫的並不是關於「A公司」的報告,而是同屬文化產業的「B公司」的報告。於是,我趕緊把他叫了回來,向他確認了一下。誰知,他竟然淡定地回答說「比起A公司,B公司的業績更好,而且更具有發展前景。我認為我們不應該和A公司合作,而應該和B公司合作。所以,我寫了一份關於B公司的調查報告。」
  如果用善意的方式解釋,這位元負責人是出於對公司利益的考慮,才寫了一份關於B公司的報告。但是,如果我也像他那樣,把一份關於B公司的報告提交給來北京出差的總公司領導的話,那麼,估計最遲下個月,我就會收到一張飛往日本的「單程機票」。說的直白一點,我會被立即免除公司駐京現地法人代表的職務。
  結果,那天我一個人加班到了深夜。第二天一大早,我將一份自己親手整理的「A公司」的資料上交給了總公司領導。
  在和我一樣被派駐到北京工作的日本人中,我認識一位元「獵頭公司」的總經理。他的公司專門為日本企業輸送中國的人才。我曾經問他說「日本企業現在一般需要什麼樣的人才?」他做出了這樣的回答:
  「不管是否屬於製造業,日本企業都提出了兩個條件:第一、會日語。第二、能夠按日本領導的指示做事。換句話說,日本企業希望錄用的都是既能用日語溝通,同時也具有『一致性』的人。」
  聽了他的回答,我突然感覺所有的日本企業好像都在為日本和中國的文化差異而叫苦不迭。
正如在上文中我反復強調的那樣,日本企業最重視的就是「一致性」和「團隊精神」。所以,對於想要進入日本企業的中國求職者以及已經在日本企業裡工作的中國員工來說,以下的「三項基本要素」非常重要,那就是用日語「向上司報告」、「和上司聯絡」以及「和上司商量」(簡稱「報聯商」)。上文中出現的那位元擅自將調查對象由「A公司」換成「B公司」的負責人就是缺乏「報聯商」的典型例子。不論他的觀點多麼正確,他的這種做法都成為了公司內部的巨大隱患。最終,這位負責人似乎也察覺到了自己和日本公司的格格不入,所以不久之後主動辭職。
  看到這兒,相信您已經發現了,就連像我所屬的日本企業都非常欠缺「一致性」和「團隊精神」,那麼中國的企業內部的這種欠缺應該更嚴重吧。
  我曾經看過我們公司客戶——一家中國廣告公司的主頁。其中,令我感到無比震撼的是,這家公司明明只有100人的規模,但是在招聘啟事的人數一欄卻赫然寫著「30人」。
  後來,我見到了這家公司的「老闆」。我問他說:
  「最近準備開拓新業務了嗎?」
  「沒有啊。為什麼你會這麼問?」他一臉茫然地看著我說。
  聽完我的解釋之後,他笑著說:
  「這對於你們這些在日本企業工作的人來說,可能很難理解——在中國的民營企業裡,人員流動非常頻繁。所以,我們公司雖然只有100人的規模,但是我們仍然做好了隨時招納30人的準備。」
  聽了他的話,我恍然大悟。但是,與此同時我又大吃一驚。如果是一家100人左右規模的日本企業,只要沒有大量的新業務出現,那麼這家公司一般只會招募一位新員工。特殊情況下,最多也只招募兩位。
  2012年夏,我回到日本之後,整理了一下自己在北京工作的3年時間裡收到的4500多張中國人的名片。結果我發現,在這4500多人中,到我回國時為止,依然在名片上寫的那家公司工作的人僅僅只有25%左右。也就是說,每四個人裡只有一個人還留在原公司。而且,留下的人絕大多數都是公務員或者國有企業的員工,民營企業的員工只占到了10%左右。
  而在過去的三年裡和我交換名片的日本人中,辭職的民營企業員工的人數比例同樣為10%左右。換句話說,根據我的初步計算,在過去的三年時間裡,中國民營企業的職工辭職率為90%,而日本的僅為10%。
  中國人為什麼會這麼輕易地選擇辭職呢?
  這是因為無論中國有多麼強烈的愛國精神也比不上日本人。
  那麼,為什麼中國人缺少愛國精神呢?
  我個人認為,原因主要有以下兩點:第一、所有的中國人都有「成為老闆」的想法。
  記得在20多年前,我第一次遊覽故宮和萬里長城的時候,中國導遊對我說了一些令我終身難忘的話。他說:
  「中國人自打一出生就想當皇帝。而『中國現代皇帝』毛澤東留下了『不到長城非好漢』的詩句。所以,每次來到故宮和萬里長城,中國人都在心裡想『總有一天我一定會當上皇帝』。可是現在中國沒有皇帝了,於是大家就想『那就當老闆吧』。」
  20多年後,我來到北京工作。在那三年的時間裡,我認識了各種各樣的中國老闆。在飯桌上,很多中國老闆都會一邊大口大口地品嘗著美食,一邊對我說:
  「一個中國人是條龍,三個中國人是條蟲。要想讓蟲變成龍,就必須採取『論功行賞』和『殺一儆百』的方法。也就是說,像秦始皇那樣採用法家的思想才是中國企業的正道」。
  「如果在中國實行像美國那樣的全民總統選舉,那麼13億中國人沒有一個會在選票上寫候選人的名字,而是都寫上自己的名字。中國有句俗話說得好,『寧為雞頭不做鳳尾』。所以說,中國人都想成為『人上人』!」
  所有中國人都想當老闆——隨著和中國人接觸機會的增多,我越發深切地體會到了這一點。同時,我也理解了「為什麼在中國公司裡都是老闆一言九鼎」,那是因為除了老闆之外,公司裡的其他人幾乎都沒有權力可言。
  而日本公司則多採用「逐級向上」的方式。首先是公司最基層的職員提出方案,上報科室。全科室審議通過後,將方案彙報至上級部門。上級部門審議通過後提交至董事會。最終如果董事長同意這個方案,就代表方案得到了全體公司成員的同意。
  通過這個過程我們不難看出,對於一個方案,從基層職員到公司董事長的公司內各個層級都有參與其中。也許這稱不上是絕對的「民主主義」,但是公司裡的大部分員工都或多或少地貢獻了自己的一份力量。這樣不但培養了公司員工的「一致性」和「團結精神」,同時也增強了員工對公司的熱愛。最後,公司的營業額也會「水漲船高」。
  但是在中國的企業中,我們看到的是完全不同的景象。2012年夏,我參加了在中國天津舉辦的「夏季達沃斯會議」。會議期間,我遇到了中國極具傳奇色彩的勵志型創業者、阿裡巴巴集團總裁馬雲,並和他站著聊了一會。我向他提出了一個在很久以前我就想請教他的問題:「作為中國大型民營企業的掌門人,您是如何統領旗下的1萬多名公司員工的」。馬雲總裁一臉嚴肅地回答我說:「可以用一句話來概括我們公司內的規則,那就是『接受就留下,不接受就辭職』。換句話說,我對公司裡所有人的要求就是,想要繼續留在公司,就必須對我的話言聽計從。」
  員工不熱愛公司,原因何在?
  阿裡巴巴就是這樣一個典型的「自上而下式」的中國企業。這種企業最大的優勢就是能夠迅速做出決策。所以對於在日本公司裡工作的我來說,和這樣的公司談生意真是太「順暢」了——撥通「老闆」的電話,約好見面的時間,然後如約到他的辦公室和他面談。前後用不了三十分鐘,「老闆」就可以做出「公司決定」。
  但是,這樣的中國企業也有一個致命的弱點——除了「老闆」之外,公司裡的其他員工不但沒有任何基本許可權,並且還被要求必須忠實地執行「老闆」的決定,所以員工的心裡根本不會產生對公司的熱愛。而且,在員工看來「反正公司是老闆的,我只不過就是一個可以被隨時換掉的齒輪而已」。所以,他們理所當然地失去了「為公司的發展而努力」的動力。最終,這些消極的方面演變成了「一致性」與「團結精神」的匱乏,進而導致公司業績的不穩定。所以,在這樣的民營企業中,三年內有九成以上的員工辭職就不足為奇了。
  除了大規模的辭職之外,這些企業還有一個性質更為惡劣的習慣——後繼無人。
  在日本企業裡,如果某項工作的負責人調動崗位或者辭職,那麼他必須先將手頭的工作轉交給他的繼任者。而這種交接所需的時間一般為一個月左右。在這段時間裡,離職者會帶著繼任者一起拜訪主要的客戶,向客戶解釋說「今後由某某接替我的工作」,並懇請客戶今後一如既往地照顧自己的繼任者。之後,離職者會用相同的方式,幫助繼任者處理好公司內部的關係。另外,離職者會手把手地把自己正在負責的工作移交給繼任者。對於自己在以往的工作中交換來的名片,離職者也會在仔細整理之後轉交給繼任者。在移交的過程中,離職者還會對每一張名片都進行詳細的說明。
  所以,在日本企業裡,即使發生負責人的變更,工作也不會出現任何遺漏。從公司整體來看,員工的人事變動不會對公司造成任何影響,所有的工作都可以按部就班的向前推進。
  可是,在中國的民營企業裡,如果某位員工辭職了,那情況就完全不同了——客戶給他發郵件,他不會回復。給他打電話,他會說「我已經辭職了,某某公司的事情與我沒有關係了」。要是客戶問「那麼由誰接替您的工作呢?」,他就會說:「我已經辭職了,所以我也不知道」。由此可見,這位離職者和他的繼任者沒有一絲一毫的「一致性」和「團隊精神」可言。
  因此,在和中國的民營企業做生意的時候,對方的「老闆」三十分鐘「拍板」的高效率讓我感到十分高興,但是之後的事情就讓我非常頭痛了——中方的員工一個接一個地辭職,合作專案的負責人也隨之換了一個又一個。由於離職者和接任者之間沒有任何的工作交接,所以中方每換一個負責人,專案就要從頭再來一次。而在這個反反復複的過程中,中國的「老闆」還有可能改變主意,終止合作。
  第二、隨著改革開放的深入,中國的經濟高速發展,機會隨之越來越多。
  在過去的三年時間裡,我每年都會代表公司和駐京現地法人的每位中國員工簽署新的「勞動合同」。這好像是外資企業裡特有的制度,所有員工和公司簽署的「勞動合同」的內容每年變更一次。所以,每逢員工入職整一年、兩年、三年的時候,我就會一對一的和員工簽署下一年的合同。
  在簽署新合同之前,我會要求員工就以下四點向我做出彙報:1.在過去一年中取得成績以及收穫的感想;2.下一年的工作目標;3.下一年的目標薪金;4.對公司的建議以及意見。
  然後,我會將大家的彙報提交給東京總公司董事會。當然,在此之前,我會以公司駐北京現地法人代表的身份和每位員工單獨面談,對他們提出一些意見和建議。   
  這種面談,有的僅僅持續15分鐘,可是有的會持續兩個小時以上。總體而言,中國員工對自己的評價遠遠高於我對他們的評價。他們經常會這樣反復強調:「○○專案的成功完全是我的功勞,○○○專案的順利推進也是我的功勞。所以我希望明年能夠多漲點工資,最少××元」——除了商量漲工資的時候之外,我再也沒有看到過中國員工們這麼幹勁十足。可惜的是,我並不是公司董事會的成員,所以雖然很想滿足大家提出的要求,但是我只能原原本本的向上級彙報,然後看準時機多為大家美言幾句罷了。
雖然這些中國員工的要求很高,但是在他們的彙報中,我根本找不到諸如「和其他員工保持一致」、「作為公司的一份子,與他人團結一致」、「融入到團隊中」等等字眼——這是因為公司裡所有的員工都是徹頭徹尾的「獨狼」。
  另外,在經歷了幾次「合同續簽」之後,我漸漸習慣了從經營者的角度將中國員工分成截然不同的兩類——「被獵頭公司覬覦的員工」和「不會被獵頭公司覬覦的員工」。說得直接一點,其實就是「優秀的員工」和「不優秀的員工」。
在這兩類員工中,我肯定會更為慎重地聽取前者的意見和要求。這是因為,如果我稍有怠慢,這類員工就很有可能突然向我提交辭呈,然後跳槽去別的公司。在中國這樣一個經濟高速發展的國家,越優秀的員工,跳槽的幾率也就越高。
  我曾經向一位優秀的員工小心翼翼打探過他對跳槽的看法。他說「如果獵頭公司能提供一份高出我現在工資30%的工作,我會毫不猶豫地跳槽。」於是,後來每當他以感冒為由請病假的時候,我都會擔心「他是不是去參加獵頭公司的面試了」。
  當然,我也遇到過完全相反的情況。在上文中我提到過,我曾在3年的時間裡,面試過150多位中國的年輕求職者。其中就有幾位是在我其他日本公司的辦公室經常遇見的「熟人」。
  「咦!你不就是□□公司總經理××的秘書嗎?今天來我這面試,你是怎麼向××總經理解釋的?」我好奇地問。
  「我說我母親病了,要送她去醫院」他坦然地回答道。
  「你為什麼會放棄□□公司這麼一流的企業,而考慮到我們公司來?」我繼續問。
接下來,他就滔滔不絕地說出了一大堆關於□□公司和××總經理的壞話。
  在聽他的回答的同時,我不禁想起了那位曾和我一起吃過飯的××總經理——被自己的員工惡語中傷到如此地步,他真是太可憐了。不過,在同情他的同時,我也感覺後背一陣發涼。看來在別家公司的會議室裡,一定有我們公司裡希望跳槽的人在戳我的脊樑吧。
  「究竟怎樣才能讓中國員工萌生對公司的熱愛呢?」面對這樣的現狀,我一度陷入了長時間的思考。最終,我得出了一個平凡得不能再平凡的答案——在中國這樣的經濟高速發展的國家裡,企業只能通過「儘量滿足員工的工資要求」來培養員工對企業的熱愛。



精彩內文選摘三
可怕的「日本病」
「日本病」的本質是什麼?其實就是由「逃避責任」這個日本民族最大的弱點發展而來的公司組織結構僵硬化、保守化和內向化。而這種「病症」的直接結果就是公司日趨衰弱,並最終倒閉。作為一個從2009年到2012年一直在中國北京從事與日中商務往來相關工作的日本人,三年的親身感受讓我可以斷言一點——如今,為數眾多的日本企業都已身患嚴重的「日本病」。
比如某日本公司企業內部提出了一項新產品策劃。該產品的研發部門製作了說明產品功能的「策劃書」,描繪出了一幅「這種新產品一旦上市,必將成為時下熱銷產品,必將大大提升公司營業額」的宏偉藍圖。
但是,當「策劃書」傳遍其他部門之後,這種新產品將會面臨幾十甚至上百條負面指摘。法律事務部指出「有因侵害專利權被其他公司提起訴訟的風險」,銷售部門指出「對於是否真的能夠提升營業額,尚存疑問」,財會部門抱怨說「研發費用嚴重超標」,宣傳部門指出「看不到廣告效果」,所以大家都不置可否。
換句話說,這份新產品的「策劃書」最終沒有得到任何部門的支持。之所以會出現這種情況,其原因很簡單——對於公司內部各部門的負責人來說,最為重要的事情並不是如何將新產品推向市場並提高營業額,而是在新產品銷售狀況不好時,如何避免承擔責任以及如何讓自己的仕途不會因此受到影響。
由於全公司都採取了「逃避責任」的消極做法,所以很多絕佳的新產品策劃都因此被打入了「冷宮」。同時,在這種「不良模式」循環往復的過程中,新產品研發部門的工作人員也漸漸失去了熱情和鬥志,從而導致新產品策劃的數量銳減。然而,儘管如此,全公司依舊不思悔改、我行我素。現在看來,其中的原因可以歸結為一點——「零」產品就是逃避責任的最好方法。
夏普亦是如此。在早川德次先生去世之後,夏普之所以制定了「專攻液晶產品」的經營方針,說到底也是因為公司內部的這種「逃避責任」的消極做法——規避研發液晶產品之外的產品所帶來的風險。但是正如佐佐木先生所惋惜的那樣,在消費週期如此短暫的二十一世紀,拒絕不斷推陳出新的生產商被市場所淘汰只是時間早晚的問題。所以我們可以說夏普這位「日本病患者」完全是自己選擇了一條死路,並且還執拗地一路向前奔跑。
另外,一位夏普的骨幹幹部透露:「2011年夏,夏普做出了內部預測——按照當時的發展趨勢,公司2011年年度決算將出現前所未有的高達3,000億日元(約合人民幣240億元)的龐大赤字。」預測結果一出,公司高層立即召開多次「緊急應對會議」,但是由於沒有人願意為公司的經營現狀負責,所以在這一次又一次本應該為商討如何扭虧為盈而召開的「緊急會議」上確定的僅僅是下次的會議日程而已。
到了2012年3月,已經病入膏肓的夏普終於迎來了「救世主」——鴻海精密集團董事長郭台銘。經過雙方協商,鴻海出資669億日元(約合人民幣53億元)收購夏普9.9%的股權。
鴻海精密集團是一家典型的中國式企業,也就是說在經營管理方面,基本上完全由郭董事長全權操控,並下達最終決策。在郭台銘看來,做生意就要遵循「避虛就實」「數字(利益)大於一切」的原則。因此,雖然沒有自主品牌商品,但是郭台銘僅僅憑藉為蘋果、惠普、索尼、戴爾、微軟、IBM、諾基亞等公司生產零部件,就在不到四十年的時間裡成功構築了一座包含擁有42萬員工的深圳富士康公司在內的,在全世界範圍內擁有96萬員工,2011年年銷售額高達9兆3,000億日元(約合人民幣7,400億元)的「鴻海帝國」。
1950年,郭台銘生於臺灣的一個貧寒的家庭。1966年進入「中國海事專科學校」學習。1971年畢業後,進入當時臺灣三大船務公司的復興航運工作。之後,由於黑白電視逐漸進入臺灣市場,所以郭台銘於1973年在臺北成立了鴻海塑膠企業有限公司,專門生產電視機轉換頻道時所需的旋鈕和按鈕等零部件。據說在創業之初,公司僅有15名員工。
其實,郭台銘的公司能有長足的發展,在很大程度上得益於對日本技術的引入。1977年,郭台銘從日本購回了嶄新的精密機械。之後,又以「大量生產高品質低價格產品」的臺灣企業經營方式,作為日本和美國企業的產品零件供應商而逐漸發展壯大起來。在長期的合作過程中,郭台銘對日本所擁有的世界最尖端技術了然於胸,所以當得知夏普陷入經營危機的時候,他當機立斷地決定收購夏普的技術。
2012年3月,鴻海與夏普之間正式開始交涉,但是時至2012年年末,雙方仍未取得任何實質性的進展。「夏普得的『日本病』竟然有這麼嚴重!」——對於夏普的優柔寡斷,郭台銘董事長雖然有些怒不可遏,卻也束手無策。
一旦和患上了「日本病」的日本企業合作,我相信無論是哪家中國公司的領導都會像郭台銘董事長那樣生氣。假設有一位中國公司的老闆向某日本公司提出了一項對雙方都十分有利的合作項目,該日本公司在中國北京或者上海的現地法人在收到中國公司的合作意向後,立即向日本總公司的國際部彙報。這個時候,總公司的國際部會要求現地法人提交一份長達幾百頁的「策劃書」,其中包括:合作專案所涉及領域的中國市場及業界現狀,相關中國法律法規,合作方中國公司的企業分析,本公司及其他公司類似先例詳情,中國近期的政治、經濟、社會動態等等。在北京工作期間,我也多次製作過這樣的策劃書。據我個人經驗,日本企業的現地法人要想完成這份策劃書至少需要花上好幾個月的時間。
幾個月後,當現地法人將厚厚的策劃書提交給日本總公司國際部之後,國際部就會召開一輪又一輪的會議,然後總結出幾十條甚至幾百條修改意見,最後,國際部會將這些意見連同策劃書一併退還給現地法人。如前所述,國際部之所以會這麼做,是因為對於部門負責人來說,「逃避由這份策劃書所帶來的個人責任,防止其為自己的仕途帶來的負面影響」,遠遠比「促成與中國公司的合作,提升公司產品的銷售額」更為重要。
一般情況下,日本公司在中國的現地法人與日本總公司國際部之間的拉鋸戰會一直持續好幾個月。即使最終突破了國際部這一關,現地法人還要繼續迎接現地法人與總公司內部各關聯部門負責人、部門負責人與部門科長、部門科長與部門部長之間的漫長交涉。而且,每經過一輪交涉,相關部門都會提出好幾百條新的修改意見——這是因為關聯部門的負責人的想法和國際部負責人的想法一模一樣——與其促成公司與中方的合作,倒不如逃避個人責任、防止其為自己的仕途帶來負面影響。
就這樣,經過了半年多的「交涉」,這份策劃書終於出現在了每月一度的總公司董事會上。可是,所有的董事都不關注策劃書是否完美,而是從「如何利用這份策劃為自己牟利」的角度出發進行「探討」。如果某位董事認為,實施這份計畫雖然可以為公司盈利,卻沒有給自己帶來好處,或者會給自己在公司內的競爭對手帶來更多的好處,那麼他就會毫不猶豫地反對,然後故意提出一些需要延後決定的理由,最終使得策劃書被駁回或者被迫「改日再議」。
誰都知道,沒有哪位中國公司的老闆會耐著性子等待這麼長時間。而且,更加令人難以忍受的是,無論中方怎樣一遍又一遍地詢問結果,日方的回答都只有一個——「尚在研究中」。所以前文中,面對著瀕臨破產卻仍在「研究中」的夏普,郭台銘董事長會憤怒地離場實屬情理之中。
在北京,我有一位交情甚好的優秀律師朋友。他在日本某著名大學獲得了法學碩士學位,對日本的情況非常瞭解。2000年,他從日本回到北京後,一直擔任日本企業在華現地法人的顧問律師。有一次,他歎息著對我說:
「自我成為日本企業的顧問律師的那一刻起,我就為了擴大這些企業的收益,從法律的角度出發,提出了各種各樣的建議。但是,在和那些從日本總公司派來的日本人總經理打交道的過程中,我注意到,他們的『視線』和我的有些不一致。也就是說,我實心實意地為了實現公司的最大利益而提出法律方面的建議,可是,那些總經理竟然對這些『對公司發展明顯有利』的建議說『NO』,有時甚至還會做出一些有損於公司利益的決定。
「在很長的一段時間裡,我都無法理解那些日本人的想法。後來,一次偶然的機會,我讀了一本日本推理小說。小說的主人公是一位只考慮自己仕途的上班族。讀完之後,我恍然大悟——這些日本總經理的人生最大目標也是『讓自己在公司裡出人頭地』,所以對於他們來說,在公司裡最為重要的事情就是『最大程度地逃避有可能對自己的仕途產生阻礙的風險和責任』。
「一旦理解了日本人心裡的想法,我的工作就變得非常順暢了。從那以後,當我再向日本企業提交檔的時候,我絕對不會像以前一樣在檔中寫『我認為某某工程將會為公司帶來最大收益』,而是直接面見日本總經理,向他說明『根據××部分的記述,即使這項工程最終失敗,您也能避免承擔任何責任』。於是,日本總經理立即笑顏逐開,然後拍著我的肩膀說『你真是一位非常優秀的律師』。就這樣,我得到了中國日本商會的高度認可,委託我擔任顧問的日本企業也越來越多了。
「如今,我有絕對的自信能讓日本總經理獲得滿足,但是,站在中國人的角度來看,我算不上一個優秀的律師——因為我並不是一個以『讓公司獲得最大收益』為目標的顧問律師。其實,面對著眾多由我擔任顧問的日本企業,我經常在想:『真是太可惜了,本來可以進一步擴大這些公司的收益的。』」
這位律師的話,可以說是極為貼切地描述了日中兩國間商務往來的現狀。如他所說,在生意場上,中國人追求的是「最快、最大的收益」。我想這應該不僅僅是中國人追求的,除了日本人之外,全世界的商人恐怕都是這樣的吧。
對於日本人來說,最為重要的事情就是「逃避責任」。正是因為如此,日本企業紛紛患上了嚴重的「日本病」,企業經營舉步維艱。
當然,日本人很清楚自己的現狀。要是換成能夠做出合理判斷的中國人,他們一定會想「既然已經找到了病因,那只要儘快治病,不就行了」。
但是,問題絕對沒有想像中那麼簡單——「逃避責任」的人生哲學思想已經成為了日本民族的核心思想,已經深深地印在了日本人的DNA上。所以,這個極度麻煩的問題很難在一朝一夕之間得以解決。
目錄:
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第一章 中國缺什麼:優質的服務
首都機場服務效率差,讓旅客彷彿深陷「中國炒菜鍋」
北京計程車司機令人大嘆:「這裡就像不在地球上。」
北京奧運之後,中國已放棄成為「服務業大國」嗎?
日式便利商店的宗旨:服務,就是讓顧客得到滿足
北京便利商店需加強員工訓練,提升服務品質
「黑貓宅即便」到府收件、隔天送達,掀起服務業革命
體認「服務就是金錢」,將使中國服務業高速發展
第二章 日本缺什麼:責任感
自豪的液晶技術被對手模仿,夏普面臨經營困境
被鄧小平引進中國的松下電器股價暴跌
夏普與索尼為什麼在市場上節節敗退?
調整價格並開發被取代性低的產品,企業才有競爭力
無人敢為新企劃負責,日本企業難創新
沒人能忍受老是「尚在研究中」的日本企業
日文是一種逃避責任的語言
無人敢背負統一日本國名念法的歷史責任
天皇與首相形成可互相卸責的治國體系
日本擅長失敗了也無法究責的團體運動
溫馨提醒可能只是為了逃避責任的偽裝
第三章 中國缺什麼:協調一致的團結精神
中日文化差異大,繞地球一圈才有交集
從舉辦迎新會談中國員工缺乏團隊精神
中國員工開會時,彼此爭功求表現
中國人口多,競爭激烈,同事是勁敵不是夥伴
日本從求學到求職嚴格要求一致性
比起個性合群,文化產業更需要才華洋溢的員工
為了維持團結與平等,日企不特別獎勵傑出員工
中國年輕人面試的缺失:不重視服裝,無時間觀念
年輕人多樣的個性是中國經濟發展的原動力
日企會錄取具備什麼特質的應徵者?
在日企工作需掌握的三大工作技巧:報告、聯絡、商量
中國老闆命令至上,員工缺乏為公司賣命的動力
中國經濟快速發展,機會處處,導致人才容易跳槽
中日企業的優、劣雖完全相反,但合作前景依舊樂觀
第四章 日本缺什麼:年輕人的力量
七十一歲高齡的馬術選手居然取得奧運參賽資格
六十五歲是第二次青春的開始
日本街頭上的年輕能量正在消失
經濟衰退、物價高、通貨緊縮,導致年輕人收入低
日本社會講究輩分,老年人把持職位與資金
便利商店、百貨公司轉型,以爭取有購買力的老人
日本年輕人對海外旅遊增廣見聞不感興趣
日本年輕人沒錢買房、買車
咖啡廳、電影院、健身房成為老人的天下
溫馴的「草食系」年輕人對抗積極的「肉食系」老人
「三一一」震災、海嘯重創日本,年輕人更加自閉
女子偶像團體、韓國帥哥成為年輕男女的精神寄託
連國粹相撲的頂尖力士大多是外國人

第五章 中國缺什麼:細膩的技術
若古代有諾貝爾獎,中國年年都會得
中國與日本的技術差距已達90:100
日系雜誌中國版的自製內容已達80%~90%
從建築技術的細膩程度看中國落後日本有多大
日本技術的細膩度仍是中國望塵莫及的
在中國製造的UNIQLO保暖衣,講究精細的製作技術
中國有成熟的代工技術
培養人才、扶植民營企業,是中國製造業的未來
中國擁有雄厚的資本來提升技術,增加競爭力

第六章 日本缺什麼:廣闊的世界觀
農業與勞工專家竟被任命為財務大臣
首相對世界局勢漠不關心,與鄰國失和
官員在國際場合只會講日文、不與外國人打交道
媒體撤回駐外人員,電視新聞缺乏國際要聞
封閉性思惟作祟:百萬人足不出戶、排斥移民
島國環境型塑日本「封閉性意志」的民族性
地緣政治使中國具有廣闊的視野與洞悉全局的能力
中華文化與日本文化,其實可互補

第七章 台灣缺什麼?不缺什麼?
外婆心目中的世界第一樂園
在松山機場感受到親切、有效率的服務
中、日文化天平的兩端,台灣傾向哪一邊?
台灣優點一:隨機應變、馬上行動
台灣優點二:女性在社會上活躍的程度與男性相同
台灣優點三:令人感到「就算被騙也甘願」的優質服務
台灣缺點一:宣傳能力不足,不利於國際品牌
台灣缺點二:複製外來事物,缺乏脫胎換骨的能力
台灣缺點三:缺乏危機意識的島國和平癡呆症

【後記】日本是反面教材嗎?
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