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(二手書)以病人為中心的美好
  • (二手書)以病人為中心的美好
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(二手書)以病人為中心的美好

只要可以讓病患感覺到舒服、愉快及美好, 那就對了。 亮眼的成績 萬芳醫院透過優質...

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分級標示普級
二手書備註 : 無畫線註記
出版日期:2013-05-31
作者:林進修
出版社:遠見天下文化出版股份有限公司
ISBN/ISSN:9789863201984
裝訂:平裝
內容簡介:
只要可以讓病患感覺到舒服、愉快及美好,
那就對了。

亮眼的成績
萬芳醫院透過優質的服務品質、良好的就醫流程及方便的醫療管理,開幕不到兩年就達到損益兩平, 第六年通過衛生署的醫院評鑑,成為全國最快晉升為醫學中心的醫療院所,並帶動北醫附醫及雙和醫院通過JCI國際醫院評鑑,雙雙獲得行政院國家品質獎的肯定,促進北醫體系的蓬勃發展。

內外品質的良性循環
醫療院所的品質不外兩種,一內一外,分別是內部員工的自我要求,以及外部病患對醫護人員的期待。一旦內部員工的自我要求很高,形塑出一個可以規律遵循的規範,醫療品質自然顯現出來,進而符合外部病患的期待而上門就診。在這種良性循環下,不少大型醫院的優秀醫師紛紛轉換跑道,加入北醫體系的服務團隊。

集思廣益的團體治療
北醫附醫於2007年正式成立癌症中心後就訂下規矩,任何一名癌症病患一走進該院大門,就直接鍵入電腦系統接受管控,沒有醫師可以把這名病患藏起來,必須將其公開,再透過團隊討論,進而擬訂出個人化治療策略。

全臺獨有的癌症領航護理師
一般大型醫院的個案管理師,從檢查、治療到探訪,陪在癌患身旁的時間並不長。反觀北醫的癌症領航護理師,則是在癌患一走進北醫附醫拇山國際癌症中心開始,就會主動做問卷了解他們的狀況及治療需求,隨即介紹合適的醫師人選,並陪同他們到診間就診。


需要多大的努力與決心,才能把賠錢貨擦成金字招牌?
需要多少的人力與支援,才能讓貧民醫院變成具國際水準的醫療團隊?

1996年,臺北醫學大學決定走出吳興街,從接手萬芳醫院出發,開啟一頁改革臺灣醫療品質的傳奇。

萬芳醫院在創院院長邱文達的帶領及全體員工不服輸的意志下,從品質管理及社區經營出發,不僅率先獲得多項ISO國際認證、JCI國際醫院評鑑的肯定、摘下國家品質獎桂冠,並帶動北醫體系一校三院,締造全數通過國內外醫院評鑑並獲得國家品質獎的輝煌紀錄。

本書蒐羅臺北醫學大學、臺北醫學大學附設醫院、萬芳醫院及雙和醫院,上至院長、醫師、護理人員,下到工務員工、志工、計程車隊司機大哥,參與北醫體系脫胎換骨各層級的第一手資料,分享他們在各自崗位上為提升醫療品質所投注的心力,及如何創造這驚豔醫界的輝煌歷史。
作者簡介:
林進修
成功大學化學系畢業,曾任中華民國醫藥衛生記者聯誼會會長。於記者生涯中曾獲兩屆曾虛白新聞獎、兩屆新聞金鼎獎及三屆社會光明面新聞報導獎。
章節試閱:
回首來時路——一場無痛的變革

2012年6月14日,第22屆國家品質獎在臺北市信義計畫區中油總部國光廳盛大舉行,署立雙和醫院以優越的全員品質管理,以及以病患為中心的醫療服務模式,摘下第二十二屆行政院國家品質獎。

雙和醫院院長吳志雄上台領獎時,全場響起熱烈掌聲,因為繼臺北市立萬芳醫院、臺北醫學大學及臺北醫學大學附設醫院後,雙和醫院終於完成北醫體系一校三院全都獲得國家品質獎肯定的最後一塊拼圖,達成醫界另類「大滿貫」的歷史記錄。

久久不歇的如雷掌聲,除了是對雙和醫院的肯定外,同時也給予北醫體系至高無上的禮讚。這個沒有宗教團體支撐,也無財團後援,十幾年前董事會甚至被教育部強制解散兩次的私人醫療體系,秉持自立自強的信念,終於寫下一頁了不起的篇章。

「這是個奇蹟!」臺北醫學大學董事長李祖德滿臉驕傲地說,北醫體系沒有行政及財務優勢,卻能在短短不到十五年時間內,脫胎換骨轉型成功,最大關鍵在於對品質的堅持。

*艱辛來時路
回首來時路,李祖德有無限感慨,因為北醫體系其實走過一段艱辛歲月,歷經一場國內罕見的「無痛變革」後,如今才得以為國內醫療發展立下里程碑。只不過,當年他們大步邁出去時,走得落寞而孤寂。

1958年,徐千田和胡水旺、郭金塔、郭宗煥、徐銀格及章榮熙等人有感於醫學教育的重要性,在臺北市東區吳興街底三張犁的山腳下,捐資創設臺北醫學院,成為國內繼臺大醫學院、高雄醫學院之後,第三所培育醫療人才的高等學府。

然而,開校初期營運成本不低,加上興建校舍及籌設附設醫院的沉重貸款壓力,導致整體營運失衡,且當時北醫又被揭發部分學生聯考成績不符入學資格,引發喧騰一時的學籍案,創辦人之一的胡水旺曾被調查局帶走,更是北醫一段不堪回顧的往事。

接下來的十數年間,臺北醫學院依舊走得坎坷。

1992年,董事會因內鬨而遭教育部解散。教育部隨即指派曾擔任高雄醫學院院長的謝獻臣出任北醫第九屆董事長,並從產官學界延聘專家進入董事會,才使北醫稍稍穩住陣腳。

三年後的夏天,謝獻臣連任第十屆董事長,並從北醫校友會中選出兩位校友進董事會,強化董事會功能,同時加速推動北醫的變革。這兩位被賦予重任的校友,一位是前海基會董事長洪奇昌,另一位則是李祖德。

李祖德十分清楚,他和洪奇昌以北醫校友身分進入董事會,勢必引來舊有勢力的排擠,但他不忍母校長期陷在經營不善的泥淖裡,進而被其他醫學院迎頭趕上,抱著雖千萬人吾往矣的決心,勇敢「撩下去!」

*重生的關鍵
多了李祖德、洪奇昌及多位肯做事的生力軍,北醫董事會功能強化後,1996年可說是北醫發展史最具關鍵的一年。那年,北醫決定參與臺北市立萬芳醫院公辦民營的投標案,走出吳興街。

萬芳醫院早在1989年黃大洲市長任內就已完工,但當時市政府不堪其他八家市立醫院長期虧損,一年要支出高達二十五億元的公務預算補助款,只好將萬芳醫院的經費凍結,暫時不敢開幕。

這一拖就拖了三、四年,直到陳水扁入主臺北市府後,才在副市長陳師孟強烈主張下,決定改採OT方式,委託民間醫療機構經營。

根據萬芳醫院OT案的招標合約:得標機構有九年的經營權,但前三年必須投資十億元,先繳交兩億元保證金;掛號必須比照其他市立醫院的低收費標準,虧損得不到任何公務預算補助;且第五年起,每年要將總收入的1%回饋給臺北市政府。條件可謂相當嚴苛,被視為是很難經營的一家醫院。

當時的北醫董事會中,就有不少董事不認為接手萬芳是件好事,也無人看好北醫體系能經營好這家被視為「賠錢貨」的公立醫院,但謝獻臣、洪奇昌、李祖德及校內中生代師生等堅持,標下萬芳醫院經營權,是讓北醫體系走出去的絕佳契機,唯有跨出這一步,才有未來。

有鑑於當年北醫體系沒有核心醫療技術,重症醫療也不夠好,更缺乏所謂的名醫,很難和臺大、臺北榮總、三總、馬偕及長庚等醫學中心競爭,李祖德和邱文達才決定從萬芳醫院開始,希望先滿足大部分病人的需求,進而獲得他們的認同,站穩腳步。

雖然投標過程並不順利,1996年8月,北醫還是如願標下臺北市立萬芳醫院第一期九年的經營權,醫療版圖正式跨進文山區。2007年7月,北醫又取得署立雙和醫院BOT案的經營權,醫療版圖跨越新店溪,再往南延伸,一校三院的北醫體系成形,躍居國內最具規模的醫療體系之一。

*亮眼的成績
萬芳醫院透過優質的服務品質、良好的就醫流程及方便的醫療管理,在開幕不到兩年的短短時間內,就達到損益兩平, 第六年通過衛生署的醫院評鑑,成為全國最快晉升為醫學中心的醫療院所,並帶動北醫附醫及雙和通過JCI國際醫院評鑑,雙雙獲得行政院國家品質獎的肯定,促進北醫體系的蓬勃發展。

這些成績,看在廣大民眾眼裡,開始認為北醫體系的醫療品質不輸其他大型醫院,因此願意走進北醫體系,也才慢慢成就今天的榮景。

2000年謝獻臣過世;隔年11月,吳成文接任已升格為臺北醫學大學的董事長;2007年,李祖德接棒。截至2012年底,臺北醫學大學、臺北醫學大學附設醫院、臺北市立萬芳醫院及署立雙和醫院一校三院,員工超過六千人,每年營收超過一百六十億元,足足是1995年十六億元的十倍,不難想像北醫體系這些年來的發展有多麼驚人。

2013年3月27日舉行的一場新進人員引導訓練課程中,臺北醫學大學主任祕書林建煌就向在場三十幾名北醫大「新生」表示,北醫體系的整體表現,絕對可名列國內前五百大企業之林。

李祖德認為,唯有新的醫院,才能帶動新的文化,並逐漸提升醫療品質。他同時希望北醫附醫、萬芳和雙和這三家附屬醫院,透過不斷追求的卓越品質,去感動病人,留住病人。放眼未來,他堅持品質是條非走不可的路,再苦再累,也要繼續走下去。

從董事、財務董事到董事長,近二十年來一路走來,雖走得辛苦,李祖德卻是無怨無悔,因為他看到北醫體系的轉變,不管是經營萬芳醫院,或是標下雙和醫院經營權,一再寫下驚奇。

升格之戰——每個環節都是國際級


北醫體系三所附設醫院中,北醫附醫無疑是最老的一家, 1976年營運至今,已走過了三十七個年頭。雖是體系中的「老大哥」,北醫附醫卻走得坎坷,長期處於虧損狀態下,直到最近幾年才勉強打平。

臺北醫學院於1960年成立後,董事會有感於醫學系、牙醫系等學生需要有個實習場所,決定在吳興街的校園一隅興建附設醫院,但一蓋卻蓋了十幾年才完工。北醫附醫是棟地下兩層、地上七層的鋼筋水泥建築,總床數一百五十床,並不算大。營運初期,既無大牌醫師駐診,也沒亮麗的醫療技術,病人很少,可說是慘澹經營。

*從年年赤字出發
「那時候呀!只求生存,不談品質。」吳志雄記得當年的北醫附醫毫無名氣可言,每天只想著多吸引些病人上門就診,好多賺點錢,減少虧損,根本無暇去追求醫療及服務品質,「先生存下來再說!」為了衝高業績,當時北醫附醫甚至喊出「百元門診」的口號,也就是說到門診看一次病,從掛號、看診、檢查到拿藥,只要一百元,便宜到常被笑說是位於臺北東區的「貧民醫院」。

這種年年赤字的日子,到了2003年才稍見起色。當時擔任院長的吳志雄也才敢放手去追求醫療服務品質,卻遭到不少阻力。

他一再告訴那些已習慣舊思維的醫護人員,唯有提升品質,北醫附醫才有未來,也才不會被市場淘汰掉。當時他最常說的兩句話就是「品質是很貴的」及「品質是免費的」。

因為追求卓越品質的過程中,要投入大量的人力物力,要花很多錢,品質當然是昂貴的。但當品質提升上來後,不易出現異常事件,醫療糾紛變少,不必再動不動就和解賠償,那個時候的品質就等同於免費。

在他的堅持下,北醫附醫花了好長一段時間,才把醫療服務品質拉上來,重新確立品牌。

*三年半拿下國家品質獎
有別於北醫附醫的歷史包袱,署立雙和醫院則完全不同。北醫體系取得雙和醫院五十年的經營權後,由當時的北醫大校長邱文達兼任院長,邱文達要求品質是出了名的,加上雙和又是家全新的醫院,經營起來就順手多了。

雙和醫院站穩腳步後,吳志雄第二年接下邱文達的棒子,全力提升醫療服務品質。在全院上下全力打拚下,雙和醫院在短短三年半就獲得行政院國家品質獎的肯定,寫下空前絕後的輝煌紀錄。

當他們向主辦單位提出申請時,不少評審委員當面問吳志雄,一般機構都是在創立十幾二十年後,才敢競逐國家品質獎,雙和醫院為什麼敢在開院三年半就闖關?

*追求品質,當仁不讓
面對評審委員輪番提問,吳志雄顯得信心十足。他在審查會上說,雙和雖是新醫院,但大多數醫護及行政人員都來自萬芳及北醫附醫,而這兩家醫院都已先後摘下國家品質獎桂冠,追求品質的信念早就深植在他們內心深處,品質更已成為雙和醫院的文化,因此在爭取國家品質獎的肯定時,他們當然是當仁不讓。

經過激烈評比,雙和醫院獲得高度肯定,榮獲2012年第二十二屆行政院國家品質獎,但經濟部也因而規定,2013年起,創立五年以上的企業團體才能報名競逐這個獎項。

吳志雄驕傲地說,雙和醫院短短三年半就獲得國家品質獎的肯定,不僅空前絕後,同時也設下難再超越的「雙和障礙」,寫下歷史。因為,今後企業再快也要成立五年後才能得獎,不可能像雙和一樣,在短短三年半即獲獎。

「追求品質,是條永不止盡的路。」獲獎後,吳志雄再三期勉院內員工,要無時無刻將品質深植在腦海裡面,念茲在茲。每個新進員工在接受在職訓練時,也一再灌輸「品質至上」的理念。

*有感的服務品質
吳志雄清楚知道,追求品質不能光說不做,而是要落實在醫院的每個環節,否則將淪為口號,難以為繼。

儘管雙和醫院已從2008年剛開幕時一天才幾百人次門診量,激增到今天的四、五千人次,每月累積門診量則高達十二萬人次左右,和三軍總醫院不相上下。急診服務量更是驚人,每月近八千人次的診療容量,早已超過國泰、亞東及臺北馬偕等醫學中心,僅次於臺大、臺北榮總等龍頭醫院。但吳志雄和雙和所有員工並不以此自滿,還是不斷地提升品質,務必讓就診病患「有感」。

*縮短候診時間
以門診為例,病人可在家裡透過網路掛雙和醫院任何一位醫師的診,並隨時查詢那位醫師的看診進度。估算時間後再從家裡出發,節省候診時間。

而當病人抵達雙和醫院後,只要把健保卡插入每個診間門口的報到電腦顯示器,裡面的醫師及護士就知道他已經到了,再依序號請他入內就診。

吳志雄說,目前大多數醫院都採傳統方法,病人必須將門診單投入門口的箱子裡,或是直接開門向跟診護理師打聲招呼,才算完成報到手續。

然而,萬一跟診護理師一時太忙忘了拿單,或門診單卡在箱子的角落,就可能延誤看診時間,引來不快。至於大刺刺開門和護理師打招呼,除會影響到醫師的看診外,對當時正在就診的病患來說,既不被尊重更侵犯隱私。

*確保病患隱私
吳志雄更觀察發現,國內大多數醫院為了節省時間,當醫師還在為前一個病人看診時,跟診護理師就把下一個病人叫進來,坐在一旁等候。

如此一來,醫師和前一個病人的對話,下一個病人全都聽得一清二楚,毫無隱私可言。萬一醫師還掀起病人的衣服進行觸診,更可能被人看光光,「那還得了!」

為了確保就診病患的隱私,雙和醫院嚴格規定,除了醫師及跟診護理師之外,就只准一名病患或陪診家屬在診間裡面,其他病人及家屬,全都在診間外的公共空間候診。

吳志雄表示,病人安全及隱私,一直是JCI國際醫院評鑑最堅持的項目,雙和醫院開幕十四個月就通過JCI國際醫院評鑑的認證,除創下JCI最快紀錄外,他們更從中學到維護病人隱私的精神,並融入醫院文化中。

*醫師準時開診
好,還要更好。除了確保病患隱私之外,署立雙和醫院近年來推行的準時開診運動,也獲得就診民眾熱烈迴響,但在推行過程中,並非全然順利。來自醫師的反彈,無疑是最大的阻力。

吳志雄說,很多未能準時看診的醫師都推說,他們忙著查房,探詢住院病人的最新病情,才未能在規定的時間內到診間看診。「這些都不是理由,」他反問:「明知道查房得多花點時間,提前半小時甚至一小時去查房,不就得了!」

他強調,除非當時正忙著急救病人,否則就應準時出現在診間,為久候的病人看病。

吳志雄坦承,醫師工作很忙,一大早趕到醫院後,就忙著巡視病房及參加晨會,有時還得到急診室支援,常無法準時開診,但他堅持「以病人為中心」的基本原則,不希望看到病人在診間外苦等醫師的畫面,執意執行到底。

「如果換成你是病人,你會受得了明明開診時間都已過了十幾二十分鐘,看診醫師卻還不見人影的事嗎?」

將心比心,就不難理解他要求每個醫師都應準時開診的堅持。吳志雄說,很多醫院也想推行準時開診的制度,最後大都無疾而終,「這真的是很難很難的一件事。」

就因困難重重,因此當確知雙和絕大多數醫師都可在開診十分鐘內提供診療服務時,吳志雄心中滿是欣慰。

吳志雄認為,「這就是以病人為中心的醫療服務概念。」

*便民快速的領藥系統「藥來速」
不讓準時開診專美於前,「藥來速」也是雙和率先推出的貼心服務項目之一。在報名參加行政院舉辦的「國家品質獎」評鑑活動時,這項創舉就頗獲評審委員好評。

吳志雄不諱言,「藥來速」的靈感來自於麥當勞的「得來速」。持有慢性處方箋的病患,只要事先在家上網或打電話和雙和醫院的藥劑部聯絡,告知處方箋內容,即可開車進「藥來速」的專用車道,插入健保卡核對身分後,兩分鐘內就能領到所需的藥物。

2011年7月開辦時,當月利用「藥來速」領藥的只有102人次,平均一天才三、四人次。到了2012年12月,已快速增加到864人次,成長了近八倍。

*打造醫學中心
2008年7月開幕後,當年12月雙和醫院獲評為地區教學醫院,2010年7月再上層樓,晉升為區域教學醫院,但雙和醫院並不以區域教學醫院自滿,提前在四年一度的醫院評鑑之前,於民國102年就申請參加醫學中心的評鑑,期能更上層樓。

衛生署有關醫學中心的評鑑標準,規定每兩百萬人口才能設置一家醫學中心。以近兩千四百萬人口計算,全臺最多只能有十二家醫學中心,但目前醫學中心卻有十九家,且其中七家集中在人口才兩百多萬的臺北市,明顯超出規定,且有醫療資源分配不均的情形。

為了導正這個結構性問題,衛生署決定今後醫學中心只減不增,在在提高雙和醫院晉升為醫學中心的難度。

*醫學中心的基本條件
而想要成為醫學中心的基本條件有四,一是必須是重症急救醫院,且有全天二十四小時待命的外傷團隊,一旦有大量急重症傷患被送進醫院時,外傷團隊必須在十分鐘內處置。

此外,阻塞性腦中風患者從急診就醫時,必須在三小時內確診並投予血栓溶解劑;急性心肌梗塞被緊急送到急診後,心臟內科專科醫師必須在兩小時內施以心導管檢查;至於高危險產婦或新生兒就醫時,相關專科醫師也要立即急救。

其他三個基本條件,分別是需有A級癌症中心的認證、超過二十五床的精神科病房,以及要設有人體試驗委員會。

儘管難度不低,吳志雄和他領導的雙和醫療團隊還是無所畏懼,全面備戰。他把醫學中心評鑑的兩百多個條文全部拆開,一一分給每位主治醫師,每人至少負責一個條文,準備再準備,務必一次就通過醫學中心評鑑。

*藉評鑑提升中永和地區醫療資源
「不要怕評鑑!」吳志雄一再鼓勵院內所有同仁,勇敢面對評鑑的種種挑戰,並透過醫學中心評鑑的動力,推著雙和醫院往前走。一旦挑戰成功,雙和將改寫萬芳醫院創院七年即通過醫學中心評鑑的紀錄,寫下歷史。

對此,吳志雄深具信心,一來中永和地區醫療資源相當缺乏,需要一家醫學中心級醫院來照顧當地居民的健康,二來雙和醫院醫療品質日益提升,剛好可扛下這個重擔。

吳志雄說,臺北市每萬人有82張病床,醫療資源最為豐沛;臺灣地區為每萬人32張病床,至於鄰近的永和和土城,雖只分配到每萬人22床及11床,也比中和的每萬人才6.89張病床多。

更不平衡的情況是,中和人口高達42萬多人,以前卻沒有任何一張加護病床,所有重症病患都要過河,送到新店溪對岸的臺北市就醫。

吳志雄期許雙和醫院全面提升醫療品質後,這些重症患者都可就近送到該院,接受最優質的醫療照護。這個期許,在邱文達及吳志雄這兩位先後任院長全力打拚下,逐漸達成。

*雙和的驕傲
舉例來說,外科部主任黃銘德率領的肝癌治療團隊,透過內視鏡切除肝癌的微創手術,做得相當好,目前高達四成的肝癌患者都接受內視鏡微創手術。

黃銘德驕傲地說,他們完成全球第一例以內視鏡切除右肝腫瘤的手術,論文發表在全球外科排名第一的美國「Annals of Surgery」期刊,引起很大迴響。

此外,雙和醫院近年來全力發展的介入性治療,也做出口碑來。該院副院長陳銘仁就說,以前阻塞性腦中風患者被緊急送到急診室來,一定要在三小時內打入血栓溶解藥物TPA,否則後果堪虞。

如今,他們在放射線科建構完成介入性治療模式,可經由導管將血栓溶解藥物直接打到病灶處,效果更好。

吳志雄表示,有了這種先進的低侵襲性介入治療模式,阻塞性腦中風患者獲救的機率明顯增加,可說是病患的福音。

*讓醫界大老都折服
雙和醫院內視鏡科主任李宜霖,又是吳志雄眼中的另一個驕傲。李宜霖以胃鏡、大腸鏡做早期胃癌的切除手術,技術純熟,令人驚豔。

某個醫界大老在接受例行性檢查時,赫然發現罹患早期胃癌,找遍全臺各大醫院後,最後決定留在雙和讓李宜霖開刀。

李宜霖以內視鏡施行「黏膜下切除術」,沿著肌肉層將整個胃黏膜和早期胃癌組織切下來,手術相當成功,讓這名醫界大老喜出望外。

吳志雄表示,透過內視鏡將胃黏膜及胃癌組織切除得乾乾淨淨,是件相當不容易的事。李宜霖至今已完成兩百多例手術,成功率超過95%,難怪聲名大躁。

「以病人為中心,並不只是句口號,而是個具體行動。」在吳志雄不斷堅持,以及所有醫護人員的全力配合下,雙和醫院的醫療服務品質才能與時俱進,獲得中永和地區民眾的信賴與肯定。





創新服務——全臺唯二的癌症領航護理師


面對近三十年來一直高居國人十大死亡原因之首的癌症時,大多數人還是難掩恐懼之色,甚至「談癌色變」。

癌症真的這麼難纏嗎?臺北醫學大學附設醫院拇山國際癌症中心督導長王新芳認為,早年確實如此,但今非昔比,在全球醫界全力防治下,目前癌症幾乎已和高血壓、糖尿病一樣,逐漸成為慢性病。

*癌症已不再是絕症
加上近幾年來,衛生署國民健康局積極推動第二期國家癌症防治計畫,整合縣市衛生局及醫療院所資源,提供民眾子宮頸癌、乳癌、大腸癌及口腔癌等四種癌症的免費篩檢服務後,很多病患在癌症仍處於原位癌的階段時,就被篩檢出來,治癒率幾達百分之百,癌症已不再是絕症。

儘管如此,拇山國際癌症中心另一位督導黃秀英卻發現,過去二十幾年來,雖然癌症治療進步非常大,存活率也逐年攀升,但大多數癌患每次回診治療時,對癌症是否復發還是存有強烈的恐懼感。

她認為,除了因為癌症目前仍有很多不確定性外,癌患對癌症的認知不足,也是導致他們走不出恐懼漩渦的原因,有必要透過更積極的方式,協助他們走出困境。

*建立不再談癌色變的癌症中心
為此,閻雲自美返國接任臺北醫學大學校長後,把癌症治療列為北醫體系的重點發展項目之一,在北醫附醫創設拇山國際癌症中心。

閻雲回臺接任北醫大校長前,二十幾年來一直在美國從事腫瘤醫學的臨床研究,既是美國加州理工學院合聘教授,也是美國希望城(City of Hope)癌症研究中心副院長,可說是國際級的腫瘤醫療權威,專業自不在話下。

除了閻雲,曾任美國國家衛生研究院癌症研究所所長的中央研究院院士彭汪嘉康、美國國家衛生研究院癌症研究所客座研究員賴基銘、前國立陽明大學校長張心湜、前美國希望城醫學中心院長兼執行長Dr.James Miser等顧問醫師團隊成員,個個都是專家。

閻雲希望透過團隊治療模式,提供癌症病患更優質的醫療服務,能讓他們安心接受治療,不再談癌色變。


*國內獨有的癌症領航護理師
和國內其他醫療機構不同的是,拇山國際癌症中心治療團隊除了腫瘤科、放射治療科等專科醫師外,還網羅心理治療師、護理師及營養師,群策群力,全力為每個癌患量身打造屬於他們個人的治療策略。

在這個團隊中,「Navigator」這個角色最具特色。王新芳說,在癌症治療過程中,護理師可分為兩大類,一是Deta manager,一是Case manager,雖都可稱為專案管理師,但前者著重於蒐集及統計資料,後者則職司癌患的臨床照護。

而北醫附醫獨有的Navigator,王新芳翻譯為「癌症領航護理師」,她們以癌患為中心的工作型態,比Deta manager或Case manager這兩種專案管理師還深入。

一般大型醫院的個案管理師,從檢查、治療到探訪,陪在癌患身旁的時間並不長。反觀北醫的Navigator,則是在癌患一走進北醫附醫拇山國際癌症中心開始,王新芳或黃秀英這兩位國內目前臨床上僅有的專職Navigator,就會主動做問卷了解他們目前的狀況及治療需求,隨即介紹合適的醫師人選,並陪同他們到診間就診。

*主動關懷,視病如親
王新芳說,每名初診癌患就診時,主治醫師都會從詢問家族史、發病過程及治療狀況等面向,仔細看診。「每個初診病患至少一小時,」王新芳強調,如果是複診病患,看診時間少說也半小時。

如此耐心且費心地看診過程中,王新芳和黃秀英都把癌患當成自己的親人,適時給予心理支持,減少癌患的恐懼感。所有癌患想得到的答案,拇山國際癌症中心的醫護人員都會做到;他們沒想到的部分,醫護人員也會主動發掘,並做最適宜的處置。

黃秀英透露,以前很多病人一聽到罹患癌症後,就害怕得不得了,甚至放棄治療。儘管隨著科技進步,現在很多癌患都會上網查資料,卻是越看越不敢主動就醫。

王新芳解釋,因為癌患無法區分網路資訊的對錯,所以不是變得無所適從,就是諱疾忌醫。她甚至還碰過一些說什麼也不願接受檢查的癌人,只因他們深信「不檢查沒事,一檢查就出問題」,讓她啼笑皆非。

至於癌症病患最恐懼的癌症復發,王新芳長期觀察發現,持續以抽血檢驗,或是核磁共振掃描等現代化影像學檢查來追蹤,是最重要的對治方式。

因此王新芳和黃秀英已把打電話給癌患當作例行工作之一,透過電話訪談,除可了解他們最近的狀況,若有其他問題,也可轉介到心臟心內科、泌尿科、婦科等其他科別就診。

她們也可同時透過院內的醫令系統,主動了解這些病患回診時的健康狀況,再視情況安排其他檢查及就診服務。

*癌患新希望
這一年多來,她們發現絕大多數癌患雖對拇山國際癌症特別門診感到滿意,卻難免對以前就診的醫師感到不好意思,好像背叛了他們似的。

但隨著病情逐漸獲得控制,這些癌患的內疚感都已慢慢消失,一位女性乳癌病患就當著王新芳的面說,「我的命是我自己的,我當然可以決定治療方式。」

另有幾個癌患在看過臺北醫學大學校長閻雲的特別門診後,喜形於色地四處分享她們的喜悅,「我又有希望了!」

正因為接觸到如此貼心的醫療服務,來到拇山國際癌症中心的癌症病患常不禁感慨說:「早知道妳們做這麼好,我早就來治療了。」

就因為這句「早知道」,讓王新芳和黃秀英這兩位專職Navigator備受鼓舞,暫時忘了工作上的辛苦。

*癌患可泊靠的港灣
王新芳表示,以前癌患到醫院就醫時,凡事都得自己來。如果還合併有其他毛病,往往這個禮拜掛號看這一科,下禮拜還要再掛號看另一科,連續幾個禮拜跑醫院下來,身心備受煎熬。

就算順利掛上號,進了診間,醫師看診時間頂多三、五分鐘,屁股都還沒坐熱,就結束了,看診效果不大。

而她們提供的全方位服務,包括提供治療及營養等相關資訊、安排心理諮商、取得醫療資源、協助申請保險或醫療補助、轉介到其他科就診;甚至如果病程已到末期,也可安排安寧療護,無非是想讓所有就診癌患有個港灣可以泊靠,不用在茫茫大海中無助漂流,才能安心地接受專業治療。
目錄:
追求品質、邁向卓越 邱文達
追求品質 永無止境 閻雲

回首來時路——一場無痛的變革

願景新境界——以病人為中心的美好

從教育著手——培養具有人文素養的專才

落實到文化——不斷推球上山

關鍵第一步——用更大的舞臺磨練更強的能力

新氣象開始——對的人、對的策略,還要強大的執行力

全體總動員——硬體設施不落人後

改革驚豔——從荒草到醫學中心

升格之戰——每個環節都是國際級

品質把關金鑰——用JCI評鑑引導全體系大躍進

強化醫師陣容——教授級醫師來相挺

新組織新做法——團隊討論,個人化治療

創新服務——全臺唯二的癌症領航護理師

護理生力軍——要通過ISO,也要賓至如歸

打開知名度——國際媒體都讚嘆的醫療奇蹟

號召志工——在戲劇中玩出丙上人生

深耕社區——義診・送餐・卡拉OK

抗癌二十年——從秋菊姐到秋菊阿姨

附錄:北醫體系大事紀
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