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(二手書)打破成規,才是王道:樂天改寫無國界商務規則
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(二手書)打破成規,才是王道:樂天改寫無國界商務規則

◆ CNN、金融時報、財星雜誌 強棒推薦 ◆ 入選摩根士丹利「引領零售革命的16...

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分級標示普級
二手書備註 : 無畫線註記
出版日期:2013-09-13
作者:三木谷浩史
譯者:沈耿立
出版社:商周出版
ISBN/ISSN:9789862724491
裝訂:平裝
內容簡介:
◆ CNN、金融時報、財星雜誌 強棒推薦
◆ 入選摩根士丹利「引領零售革命的16家公司」榜單
◆《富比士》2013全球首選100 家創新企業第9名
◆ 日本No.1網購龍頭、全球「網路服務」企業領導者

台灣網路教父 詹宏志 觀察5年
直言:「PCHOME商店街」就是學習樂天模式
──《財訊》《經理人月刊》報導


16年,樂天從6人團隊,變身萬人全球企業,
破釜沉舟推行全公司英語化,搭檔哈佛商學院合作多項研究案,
三木谷獨自創新第三代電子商務模式,布局25國,年營收逾4000億日圓,他說,只要敢想敢改變,成功就在你手中!

三木谷浩史:「網路世代,一切都可以改寫!」

* * *

掌握網路大趨勢,走出島國思維,
電子商務3.0顛覆規則,助你決勝無疆界的雲端市場!

電子商務大潮已改寫所有型態的商業,人類社會也面臨巨變,樂天在三木谷浩史帶領下,掌握機先,布局全球企業生態系,在本書中,他從改寫併購、擴張、企業文化、社群參與、電子商務規則等九項策略,藉每天改善1%,一年強大37倍,闡述了他的經營理念與宏圖。

每天改善1%,一年強大37倍
三木谷浩史有句名言:「1.01的365次方等於多少?」

他用這個公式計算每天改善1%,持續一年365天可以達到的成果。問題的答案是「37.78」,意思是若能每天進步1%,一年後的自己將比現在強37倍。
個人或企業如果要進行改善,可以先用眼睛觀察,找出奇怪之處。
哪些成規或傳統是你的阻礙?需要打破或改寫?
哪些流程大家想都不想就照做?
這就是你要改善的首要目標,不要默默忍受過時、奇怪的規矩,試著挑戰看看,帶著改善的精神,改寫這些傳統規則。

* * *

看點1:自信、果決、有計畫,勇於顛覆舊規則的成功者
本書字裡行間充滿三木谷浩史對樂天的耕耘痕跡與願景期待,在每個邁向前進的決策中,處處表現「要麼做,要麼不做」的態度,他搭著客戶商家的肩、牽著員工夥伴的手,一同擘畫與落實樂天的美麗未來。讀這樣一位企業創辦人的創業心法,有許多收穫,一位傑出的企業家典範人物,總是能帶給社會大眾正向的工作觀、實用的職場法則,幫助自己奠立繼續成長的基礎。

看點2:掌握趨勢,走出島國思維,經營決勝於無疆界的雲端市場
三木谷發現,樂天的未來和日本公司的未來都身處危機之中,他認為全球化的過程就是依存英語在進行,全世界都是這樣做生意。所以毫不猶豫推行全企業英語化計畫,這遠遠不只是溝通上的策略,是以這項改變來中斷即將滅亡的舊商業模式,取而代之的是更快、更加全球化、無疆界的運作方式。

要打進新的市場、發行新產品、促成交易、產生盈利,肯定相當不容易,不過招募員工、聘任、管理也同樣是巨大的挑戰。全球化的商業不只是要賺錢,也是要重塑公司和市場間的互動關係。隨著創意逐漸成型,必須要創造出一個框架,足以幫助一群來自多元文化的人共同合作,如同一體,這樣才能成功。

看點3:獨特「樂天模式」,一流電子商務生態系
如果說Web 2.0指的是網頁從原本靜態的模式變成可以互動的模式,那麼,Web 3.0就是下一個劇變,由個人化、智慧搜尋,以及使用者行為主導未來的趨勢。這個變革對於我們在網路上的所見、所買、所做的事情都有深刻影響。三木谷浩史拒絕接受零和遊戲的現狀,也拒絕其他網路市場「販賣機式」的電子商務模式,這些平台只是把網路當作加快交易速度和增加營收的工具,三木谷認為有另一種方式可以讓賣家、買家或是社群都獲益,就是在過程中賦予各方參與者自己的權力。

三木谷把零售當作是某種「生態系」,生態系裡有來自世界各地的中小型賣家,參與網路市場來擴大自己的客群和服務限度。而且,三木谷更說明了為什麼競爭和從上至下的客製化,竟能夠強化合作關係,並且說明長期穩定成長比起短期利潤,更是目前利用網路的最佳方式,這些方式將會定義未來的Web 3.0世代。

樂天市場已經是這個新模型的先驅,本書提供許多樂天在日本和全世界獲致成功的鮮明案例,三木谷揭曉樂天如何迎接全球市場(像是要求所有員工講英語,就連東京的員工也不例外)、樂天如何整合併購案(而非只是重整或快速轉賣出去)、樂天如何和其他的競爭對手在速度、品質上一較高下,還要避免犧牲公共利益。本書對全球商界而言,提供了有趣的新觀點,而這些觀點就來自一家挑戰主流認知的公司。
作者簡介:
三木谷浩史

日本樂天市場的創辦人和執行長。1965年生於日本神戶市。1988年於一橋大學畢業後,進入日本興業銀行工作。1993年取得哈佛大學MBA學位。離開興銀之後,在1996年設立克里姆森集團(Crimson Group),1997年2月設立MDM公司(Medical Dynamic Marketing,現在的樂天),擔任董事長。同年5月開設網路購物商城「樂天市場」。2000年向日本證券業協會申請店頭登錄(JASDAQ Securities Exchange,佳斯達克證券交易所)。

2004年就任日本職業足球聯盟神戶勝利船隊(VISSEL KOBE)總裁,同年,催生睽違50年的新球隊(東北樂天金鷲隊)跨足職棒界。2011年擔任東京愛樂交響樂團理事長。目前擔任樂天株式會社CEO兼社長。樂天集團旗下事業版圖包括:電子商務、電子書、旅遊、銀行、證券、信用卡、電子錢包、入口網站&媒體、互聯網行銷、職業運動等,提供多元化的服務。。

樂天是世界上最大的電子商務市場之一,版圖橫括歐洲、美洲、亞洲等二十多個國家,集團所屬員工在全世界已超過一萬人。三木谷鼓吹大家使用網路,自己在Twitter上有超過45萬名的追蹤者,在許多場合也都公開發表演說,像是eG8論壇、DLD(數位-生活-設計)會議、Y Combinator的創業學校等等。各國及國際傳媒都相繼報導過三木谷,包含CNN、華爾街日報、彭博新聞社、紐約時報、洛杉磯時報、環球郵報、經濟學人、金融時報等等。2012年獲頒哈佛商學院最高榮譽的傑出校友獎。三木谷現居日本東京。
譯者簡介:
沈耿立

台大外文系畢,師大翻譯所碩士班進修中,譯有《Apple Design》中文版、《安靜,就是力量》、《你是哪種鳥?》等書。
章節試閱:
前言 為什麼要打破成規,改寫規則?

一九九六年,我三十一歲,做了一件想像不到的事:我辭掉了日本興業銀行的工作。

若把這件事說成是打破日本企業行為的傳統,恐怕還客氣了些。在日本。出頭天的規則僵化已久,而且大家長久以來也都乖乖地遵行不悖:在學校有好成績、在一家大公司裡獲得職位、慢慢向上爬、把你個人的成功跟公司的成功綁在一起。這就是日本商業理所當然定義的「成就」,也是無數學生鎮日埋首苦讀所嚮往的未來。

不過,我辭職時,沒有多少親朋好友真的感到吃驚。

我父親跟我說:「我們多少已經猜到了。」

我興業銀行的主管對我說:「你總有一天會回來跟我們做生意的。」

倒是有不少朋友和同事說:「三木谷,這就是你,不然你期待什麼呢?」

我並非倉促決定去職,自從發生那次改變我人生的大事件之後,這個念頭就在我腦中縈繞不去。一九九五年,阪神大地震動搖了整個西日本,摧毀了我小時候居住的城市,我的雙親和其他親戚目前都還居住在那個城市。雖然我的父母幸運生還,不過有些親戚沒有逃過一劫,我還記得地震過後,拚命尋找叔叔、嬸嬸的情景,最後在一間暫放罹難者遺體的學校裡發現他們。我當時才瞭解人的生命有多脆弱,但是我們也只能活這麼一遭,非要將我的人生發揮到淋漓盡致才行,而且不是未來才執行,是當下就要去做。

地震這件事讓我更加確信自己的計畫。從學生時代開始、到創業、當執行長帶領一家企業,我發現一生中大多數的規則都可以去挑戰,有必要的話甚至可以改寫。只要一步一步來,就可以開創出新方法,或是更好的方法來獲得成功。

我很早就開始挑戰既定成規。早在高中時,我加入了網球社,但是撐了沒多久,不是因為我打得不好,而是因為我不想遵守社團的傳統:學弟妹必須當學長姊的球僮。之後進了大學,我成為網球隊隊長,第一件事就是廢除這條規定,每個人不論身分都要自己揀自己的球。學弟妹得當球僮這條規則根本沒有意義,必須要廢除。

樂天株式會社剛成立時,我們創建了自己的第一家網路商城,讓經銷商可以客製化自己的網站,他們可以編輯、銷售、定價,並且根據自己的目標和流程來運作。當時這樣的授權非常誇張,就算是對於我們招募來的第一批商家來說都很奇怪,他們從未聽過這種事情。經銷商業界的老鳥說道,商城需要標準化、需要妥善控制。但是標準化對我來說已經過時了,改寫這項規則的時機到了。

另外,還有一件比較近期的事情:日本的公司每個人都是用日語交談和辦公,我在二○一○年打破了這項規則,宣布樂天全公司上下只能使用英語。到如今,我還在跟舊制度搏鬥,而且並不是每個人都支持這項措施,打破成規有時無法一蹴可幾。

不過,我們居住的這個世界瞬息萬變,有時候非得要打破成規。我們自認樂天處在時代的尖端。要是Web 2.0指的是從靜態頁面變成互動模式,那麼Web 3.0就是下一個劇變,由個人化、智慧搜尋,以及使用者行為來主導未來的趨勢。給本書3.0這樣的標籤,是為了讓它在數位化的脈絡裡找到一席之地,定位就是要更進一步發展網路的經驗,未來還有更多的變革。

我很確信未來還會挑戰更多的成規,而原本只是我個人成功的哲學,現在也已經轉變成企業的任務,甚至是企業的世界觀。

不過,要打破成規還要有正確的方法,我會在本書中闡明打破成規的原因和方式,還有這樣的策略如何影響我達成個人和職涯上的目標。我希望其他人可以看一看我走的路線,並且在工作時可以把它列入自己的選項當參考。

我並不是在鼓勵一個毫無章法的企業,完全不是這樣。樂天跟其他任何公司一樣,都有自己的架構和程序。我相信每件事都要有指導方針,小至開會大綱,大至新品上市,「無政府狀態」不會有任何優點。
可是,根據我個人的經驗,盲目尊崇過去的觀點,也就是傳統做事的方式,其實就把公司上了一道枷鎖。舊的規則也許可以達到某種程度的成就,但若想要更上一層樓,就得揚棄舊規則。很多時候這些規則都是大家尊崇的陳習,和公司文化,甚至是該國文化盤根錯節糾纏已久。要挑戰這些規則不容易,但是我們如果可以重新思索和溝通,成果會很豐碩。這是我自己的經驗談,也是樂天的經驗談,我希望其他的公司也能複製這樣的經驗,甚至世界各地都能有所改變。

* * *

發現探索式購物

為了讓我們廣大的商家群都能擁有這種使用者體驗的機會,我們得讓客戶有自己的彈性和客製化的自由。樂天給他們工具和設計自己網頁的自由,這樣的彈性跟我們競爭對手完完全全不同,商家在比較僵硬的平台上,只能屈就於制式範本,這當然很有效率,省了時間也省下了金錢,但是這樣有趣嗎?這樣還好玩嗎?這樣可以讓客人想要繼續駐足嗎?很難。

但是來到樂天網站的消費者,會知道自己下次來的體驗每次都不一樣,跟我們的競爭對手恰恰相反。樂天生態系沒有現成的商店公式可以套用,樂天鼓勵差異、鼓勵消費者要期望看到多元的選擇,這是他們的權力。這些年來,我們把這些經驗的描繪寫到系統之中,這不只是為了創造樂趣──所有眩目的圖片和其他新科技可能會很有趣,但是顧客來樂天不是為了純享樂,他們是來探索與發現的,我們打造的平台不只有速度和效率這種優點,我們打造的是探索式購物的論壇。

什麼是探索式購物?

我們在此打住,思考一下,探索式購物的經驗需要哪些元素來組成?

一、在電腦螢幕前的人:也許最顯而易見的元素就是可以「遇見」虛擬的商家,並且產生連結。樂天和其他的商城不同,樂天的商家跟自己的客人非常熟稔。他們可以自由和客人聯絡、交換訊息,不但有管道,還可以自己控制這些情感交流。所以,就算只有在線上互動,商家還是可以非常有人情味。

二、社群:探索式購物的經驗會汲取各種管道的資訊,不單單只有商家那裡給的資訊。很多的案例顯示,買家會想問其他的買家喜不喜歡商家的商品或服務,所以會讀評價、問問題、購買前和其他買家互動。這就是探索式購物的一環,樂天鼓勵並且給予商家這樣的權力,讓他們能夠提供雙方使用的論壇。樂天的商店通常有很活絡的社群,全世界的買家都可以針對商品跟商家對話,而且也可以彼此討論。展開多元聲音的對話後,我們就為消費者創造出更多的探索道路。

多虧了有了新的科技,購物經驗的社交層面快速擴張。雖然以網頁為主的論壇在幾年前還很新潮,今天的消費者已經期望他們能夠透過社群媒體來跟賣家連上線,甚至還偏好用手持裝置就能參與文字和視覺對話。隨著樂天一邊進步,我們的責任之一就是要記得買方想要社交,而且也不斷在找新的科技來配合這種社交欲望。樂天併購Kobo電子書公司的時候,其中吸引我們的一個因素就是他們很重視閱讀的社交層面。雖然我們的競爭對手提供了單人讀者閱讀書籍的科技,不過Kobo的科技卻讓讀者能跟其他讀同一本書的人也能一起對話。因為有了這種發現知音的功能,展開了新對話,甚至重新理解這本書,電子閱讀經驗於是就被強化不少。

我們投資Pinterest的時候同樣也有考慮到電子商務的「探索」層面。Pinterest是個分享數位內容的服務,讓會員可以把圖片、影像或是其他的物件「釘」到自己的版面上,這又是另一個消費者想要更豐富、更投入的電子商務經驗,這樣的版面可以展現出自己的情緒、娛樂,不單單只是販賣機,只會提供低價、有效率的服務。Pinterest的吸引力就根源於情緒的回饋,他們這樣邀請大眾:「整理、分享你喜愛的東西。」跟其他人分享,一邊探索反饋的意見,不僅助長了其他的購物體驗,也助益繼續推薦別的東西,讓人不斷挖掘下去。這跟速度或價格無關,重點是發現新喜愛事物的機會。

身為一個平台供應商,我們一定要相信自己的客戶,給予他們權力 ,讓他們跟客戶間溝通透明化。很多早期的平台供應商做不到這一點,因為他們試著把這些商家圍堵在同一個虛擬商城裡,這樣的制度當然導致很多商城倒閉。把這樣的措施反過來,就是我們創業的動力,並且促使我們擴張版圖。這世界充滿有創意、有雄心壯志的商家,他們準備好接受世界的舞台。為了帶領這個多元、複雜的團體,樂天投注心力於劃定賦權、透明的平台流程給這些商家,我們相信憑藉他們的能力,終究會獲得成功。

樂趣可以創造盈利

這些年來在商場上打滾的日子證明了我們對人情味電子商務的投入並非不搭嘎。甚至還是我們很多客戶成功發揮極致的原因。我們回顧樂天最頂尖的銷售商時,我們常常發現樂趣的元素就是他們優秀表現的根本原因。有些商家能夠看到樂趣背後的潛力,其實,就是最先瞭解到電子商務的傳統規則應該要改寫的商家。

Yonayona製酒公司就是樂天生態系裡最老資格的商家之一,就在樂天市場剛創立的那年,一九九七年的時候Yonayona也上了樂天。Yonayona不是一家純線上的製酒公司,一九九〇年代,日本還處在合理的小型製酒風潮當中,Yonayona開了第一家店,位在日本長野縣的精釀啤酒品牌,很快就在全日本有了健全的銷量。

但是就像很多熱潮一樣,這波熱潮沒有持續多久就退了。到了二〇〇〇年代中期,這股小型製酒風潮退燒,小型製酒廠在全日本的數量驟降,Yonayona的銷量也慘跌。

那後來的救星是誰?電子商務。執行長井手直行很早就發現電子商務不只是一台販賣機,而是找尋歡樂的平台。有了這樣的想法,他就加入了樂天,把公司的熱情帶到線上的商店。

他說道:「我發現的是,這也是服務業,我們釀啤酒沒錯,但我們其實是把歡樂賣給客人,順便帶了啤酒而已。」

Yonayona的網站有部落格、照片、特別優惠區、還有其他互動式的內容。井手說道:「我們網站的人手其實比實體商店的人手多。」

現在,Yonayona百分之七十的銷售額都是來自網路商店,網路甚至還帶動了實體商店的銷售量。井手說是因為客人看了網站之後,就一直去叫當地的超市要進他們的商品。

Yonayona成功的關鍵在於,井手願意在網站放上人情味,甚至在樂天辦的活動還常會看到他穿著公司制服出現,有一次他還扮成公司的幸運物金兔子,在頒獎典禮上跟大家打招呼。另外還有一次則是啤酒宣傳抽獎活動,由井手親自運送一箱箱啤酒到幸運的民眾家裡,所有的活動都有側拍錄影,而且還上傳到網路上,旅程、運送過程、隨性喝酒的橋段等。

「我們Yonayona製酒的時候,態度非常嚴肅,但是賣酒的時候就好玩了。」井手說道。


有樂趣才有彈性

「便宜」只代表一件事,價格低。「效率」也只代表一件事,速度快。但是「有趣」對很多人來說可以代表很多不同的事情。所以我們專注想要提供娛樂和樂趣給人時,我們替自己和客戶開啓了很多成功之門。

鼓勵客戶一定要用最好的方式來娛樂購物的消費者,我們鼓勵客戶採用新穎刺激的方式,不停實驗,更新自己的網站。我們有個賣時裝的客戶,店名叫「夢展望」(Yumetenbo),這個客戶非常讚許樂天教導客戶一些網路創業的基本概念。不過,我們真正教的其實是讓他們的主管接受「線上購物不斷在變化」的事實,並且要讓客人找到樂趣。

夢展望在一九九〇年代晚期開始跟樂天接觸,主管當時對於電子商務還是門外漢,執行長岡隆宏進入「樂天大學」學習必要的技能,準備跟別人競爭。說是科技上的技能,還不如說是學到了放開心胸,學會在心態上接受電子商務的最佳模式。他瞭解到不是只有提供最快、最便宜的電子商務業者才能成功,他自己說:「我學到最重要的事情就是要讓自己與眾不同。」

為了達到這個目的,夢展望投資了許多時間和金錢在網站的視覺設計上,每天更新時裝攝影照和影片,並且要求自己跟上顧客使用新科技的腳步。雖然早期的客戶都是用桌上型電腦來消費,但是不到十年後,大約有一半的銷售額來自透過手機消費的客人。客人擴散到新一代的媒體時,夢展望也會配合他們做出改變。

這並不意味著夢展望就拒絕接受其他的規則。快速,這個電子商務最重要的指標,還是夢展望的自我要求之一。既然日本年輕人的時尚是世界上最繽紛、步調最快速的,時裝產業每天都要跟時間賽跑。現在只要花三個月,就能完成設計、量產一樣單品,而夢展望每個月都推出三百件這樣的商品。公司總部還有設備齊全的攝影棚,岡隆宏先生可以根據顧客針對照片給的回應,隨時下令重拍。沒有什麼東西可以延遲或是停滯不動。

但是岡隆宏先生沒有因為追求快速的壓力而忘記了客戶最重要的目標:找到最新、最美的衣服。他的商店成為樂天最喜歡的研究案例,我們一再強調這家商店之所以能夠成功的原因,他們不是用販賣機模式在經營,夢展望提供的除了是購衣的管道之外,也是娛樂源源不絕的來源。

互動參與的力量

這種型態的電子商務可以成功,最終是因為互動和參與。要讓顧客持續回流,線上購物一定要把客戶參與視為首要任務。電子商務公司的歷史不長,不過在這段時間他們瞭解到,讓客戶參與比只吸引他們的注意力難多了,需要吸引注意力來建構更細膩的人際關係,而且隨著科技進步,不論是發展完或是發展中的平台,每種平台上的關係都要維護到。

最成功的電子商務公司都知道參與就是個永不終結的聯繫。你不能只是追求一段時間的參與,商家與客人之間的關係一定要在每次互動中強化、照料。這就是實體商店的優勢功能。每次有客人踏進商店,店家老闆就要努力讓客人開心,會跟他打招呼、滿足他的需求、想怎麼跟他接觸可以讓他再度回來店裡消費。店家老闆不可能會以為只要做一件事就可以讓這段關係持續下去。

線上的商店也是一樣,商家一定要考量到留住客人,不可能只交易一次。這就是樂天的哲學,我們就是要提供不間斷的支援,教導客戶、協助他們跟著這種哲學走。我們客戶使用部落格或是照片、影片跟客戶連結時,這不只是發廣告訊息而已,他們在創造不停歇的互動參與,進而培養長久、有意義的商家與消費者關係,也不會抹煞顧客和實體商店互動的機會,不過卻可以在虛擬空間中創造出顧客享樂、享受人情味的另一個管道。

這就是我很肯定販賣機商業模式發展有其限制的原因,顧客跟販賣機不會產生人際關係,因為販賣機根本不需要人。遵照販賣機購物模式的公司,打造出來的平台的確小心翼翼防堵商家跟消費者直接接觸,雙方都只能跟購物平台接觸,不得直接跟對方溝通。這樣自然不會有什麼人際關係產生,這種互動被刻意阻擋了。

這不代表現在的消費者完全拒絕了販賣機模式,很多人還是有各種原因願意一試:便利、快速、不知道有其他的選項。可是販賣機模式可以抓住的客人數量有限,任何透過便利性維持的關係,都會有空間讓別的商家「介入」。如果有另一個商家出現,讓顧客見識一下線上購物的樂趣,他們又怎麼會繼續死守販賣機模式呢?這就是人類歷史上的市集都是熱鬧、深具吸引力的地方,市場不是個讓人買必需品的地方而已,而是讓人們聚集起來,互動、做生意、交流的地方。當我們用電子商務進行交流的時候,這樣對「人」的需求還是會驅動著我們的行為,就算面對的是一個電腦螢幕,我們還是在找其中的人味。
目錄:
推薦序 由大歷史看「改寫無國界商務規則」的革命意義 邵作俊
推薦序 三木谷社長也改寫了人資管理規則 劉文章
推薦序 第三代電子商務,呼之欲出 盧希鵬

前言 為什麼要打破成規,改寫規則?
第一章 改寫語言使用規則:樂天「英語化」旅程
第二章 改寫權力規則:賦權的智慧
第三章 改寫擴張規則:企業如何走向全球化
第四章 改寫併購規則:發揮併購的綜效
第五章 改寫企業文化規則:樂天的五項成功法則
第六章 改寫網際網路規則:Internet是賦權、速度與歡樂的工具
第七章 改寫電子商務規則:塑造探索式購物
第八章 改寫營運規則:速度、速度、速度
第九章 改寫贈予規則:社群參與的新浪潮
後記 接下來將發生的事:以品牌為國家
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