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BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密
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BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密

BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密
作者:木山聰,木村亮示

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內容簡介

◆《商業周刊》第1518期(2016年12月15出刊)書摘
〈關鍵一句話 訓練豬隊友變職場菁英〉


培育人才的主管該看,想要晉升的部屬更要看。
懂得培育人才,就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。


人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果,成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。

BCG是全球三大管理顧問公司之一,客戶包括財星五百大企業、政府組織等,為了滿足客戶的高度要求,必須以快速又有效的實作方式培育人才,讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能,以「即戰力」為客戶做出貢獻。

作者木村亮示和木山聰在BCG負責人才培育,書中分享他們進入BCG之初,接受主管培育時遇到的挫折和失敗,以及如何修正心態邁向成功。同時,也談到他們成為主管之後,如何指導部屬的人才養成心法。

人才培育通常遇到最大的關卡,就是部屬雖然擁有完美的工作技巧,卻沒有具備「正確的心態」,也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力,以及接受自己有所不能的誠實」。

身為部屬,如果你希望成為主管心目中的未來人才,就要調整心態,對主管釋出「我已經準備好了」的訊息,讓主管樂於栽培你,讓你發揮潛能、持續成長,協助你晉升更高的職位。


目錄

【導讀】師徒制,是BCG培育頂尖人才的關鍵  
文/徐瑞廷(波士頓顧問公司[BCG]合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人) 

【推薦序】一本書,寫出培育人才的雙重視角:寫給帶人帶心的「師父」,也寫給虛心受教的「徒弟」  
文/楊千(交通大學EMBA榮譽執行長,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)  

◎前言 波士頓顧問公司(BCG)成長的獨門祕方  
 「人才」的煩惱:為何人才素質和數量難以成長?  
 BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」  
 一般人對於管理顧問「實作訣竅(know-how )等於技能( skill)」的誤解 
 關於本書  

第一部分 成長方程式

◎第一章 只靠蒐集技能的人無法成長
 成長方程式一:「心態」(mindset)加上「技能」(skill)
.身邊應該有這種人吧?所謂的技能狂(skill mania)  
 技能狂的兩種類型:廣泛蒐集型與深入鑽研型  
 堅持在空框中打勾的檢核表心態(check box mentality)  
 愈是「好學生」,愈容易成為技能狂  
 無法脫離「守」的人  
.加速成長的二大條件  
 比起「蒐集」技能,更重要的是「運用」技能的方法  
 光靠增加球路、追求球速無法取勝  
 「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項  
.三種心態(mindset)  
 為何心態很重要  
 心態一:希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心  
 心態二:能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力  
 心態三:坦然接受自己有所不能的誠實  
.心態能夠在短時間內改變  
 為何能夠加速驅動成長  
 成長經驗一:突然面臨與客戶對峙的場面  
 成長經驗二:累積微小的成功經驗  
 成長經驗三:失敗為成功之母,善於回顧分析挫折與失敗經驗  
 成長經驗四:轉化立場  
.成為長期「持續成長」的人才  
 何謂能夠持續「成長」的人  
 最後關鍵在於強烈的訊息和思想  

◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」
成長方程式二:「正確目標設定」加上「正確自我認知」
.明明很努力,為何會遭遇僵局瓶頸  
 僵局瓶頸類型一:錯把手段當成目的 
 僵局瓶頸類型二:搞不清楚狀況 
 僵局瓶頸類型三:停留在執行工作的階段  
 成長需要正確的目標設定與正確的自我認知,缺一不可  

.目標設定的陷阱  
 陷阱一:訂定空洞的「標語口號」  
 陷阱二:希望成為「自己所憧憬的某人」  
 陷阱三:熱衷於短視近利的「打地鼠」  
.自我認知的陷阱  
 陷阱一:認真的人也在無意之間抱持「原因他人論(怪罪別人)」的想法  
 陷阱二:永遠在「尋找幸福的青鳥」  
 陷阱三:任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」  
 無法消除「思考邏輯慣性」,但能夠控制  
 以思考邏輯的特徵為武器  
 別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙  
 成長也是一種解決問題的方法  

第二部分 育才者(師父)和接受培育者(徒弟)

◎第三章 加速成長的鐵則
.人才成長的「速度」 
 兼顧短期與長期的成長  
 增加「學習面積」的鐵則  
.加速成長的鐵則一:增加學習開關「打開」的時間  
 經常且持續尋找學習的種子  
 乍見是單純的工作中,也隱含著成長的契機  
 將副本郵件視為「這是我的事」  
 尋找青鳥之前,先看腳下 
 從工作以外的領域學習:一流的廚師,所有的烹調步驟都有原因  
.加速成長的鐵則二:提升「自我眼界」  
 接觸和體驗優質生活,是效果極高的學習法  
 「如果是我,會怎麼做」,設身處地為人著想的思考邏輯  
.加速成長的鐵則三:「分解」自己的行動  
 將行動進行「因式分解」 
 對行動展開「反向工程」
 深入探究「為何會做出錯誤的選擇」  
 切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論  
.加速成長的鐵則四:著手實踐,讓改變發生  
 持續快速且大量學習的PDCA循環  
 毅然決然,自我破壞  
.成為「善於接受栽培和受到重用」的人  
 無法加速成長類型一:不善於接受栽培  
 無法加速成長類型二:不善於受到重用  
 接到高難度工作的人,要與上司溝通  
 如果我是育才者(師父)會怎麼做  

◎第四章 藉由PDCA循環,讓接受培育者(徒弟)主動成長
.不善於培育人才的思考模式  
 部屬原因論:「扶不起的阿斗」是誰的錯?  
 首先試著自問自答  
 陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼  
.善於培育人才的師父懂得如何問問題  
 徹底提問  
 若由「最近如何?」開始提問,會得到什麼答案  
 讓徒弟產生自覺,而非明確指出課題何在  
.「分解」工作,決定要將其分責到何種程度  
 控制分派工作的難易程度  
 分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理  
.管理動機(motivation)  
 「六成安心,四成不安」是最適當的比例  
 師父如何啟動徒弟的幹勁開關  
.人才培育也要利用PDCA循環  
 以在職訓練(OJT,on job training)為主,課堂講習為輔  
 PLAN:以人才培育為目的,適當地將工作分責  
 DO:反其道而行,試著讓部屬表現至遭遇失敗為止  
 CHECK:在適當的時機給予回饋(feedback)  
 ACTION:以該採取哪些具體行動的方式提供建議  
.藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長  
 在「特訓期間」集中培育  
 特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點  
 師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練,不離不棄」的訊息  
 利用高速PDCA循環加速人才成長  
 讓徒弟主動追求成長  
.建立人才培育體系制度  
 何謂中長期PDCA?  
 中長期PDCA的效果  

◎結語
 BCG的現況:逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化  
 顧客企業的現況:人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺  
 未來在等待的人才  
 多元人才的即戰力  
 BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中  

◎致謝  
◎作者簡歷  
◎圖表索引

名家推薦

一本書,寫出培育人才的雙重視角:
  
寫給帶人帶心的「師父」,也寫給謙虛受教的「徒弟」

◎文/楊千
  
  孔子說:「唯上智與下愚不移」。原意是說,只有「上智」(聰明絕頂)和「下愚」(駑鈍至極)的人,是不容易改變的。這句話真正的意思是說,絕大部分的人是能夠學習而且可以改變的。這句話也肯定了教育的功能和有用之處。教育,就是協助他人學習;而培育人才就是改變他人的指導教育,也是培育者與接受培育者合作的行為。
  
  現在,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)二位資深合夥人暨董事總經理木村亮示與木山聰,透過相互的經驗分享論證歸納而成的育才共識,用主動積極的心態寫本書公諸於世,這是一件很有貢獻的事。
  
  本書是結構清楚易懂,共分二大部分。第一部分的第一至二章,談的是「頂尖人才的成長方程式」,是這本書的中心思想;第二部分的第三至四章,用一般人最熟悉也最傳統的PDCA循環,說明培育人才的實作。
  
  BCG建立培育頂尖人才的師徒制(Apprenticeship),讓培育後進的「師父」(資深主管)和接受栽培的「徒弟」(新進顧問)之間,透過「手把手」的實作,在第一線傳承經驗,而且帶人又帶心。
  
  事實上,組織裡的人力資源管理,主要的工作就是選才、育才、用才、留才這四件事情。其中,最重要的當然是選才和育才。既然如此,照理來說,一個組織裡應該不會有冗員才對。我常問學生說,冗員是從哪裡來的?其實,冗員都是徵才時面談來的。當初認為合格的面試者,為什麼到了組織裡一陣子之後會變成冗員呢?事實上,冗員並不是一天造成的。
  
  我也告訴學生們,如果一旦成為冗員,絕大部分的責任是在自己,絕對不是公司的責任。從另一個角度來說,一個組織如果沒有善加栽培,透過面試進來的員工有朝一日很有可能成為冗員,因此更顯得培育人才的重要程度。
  
受教的徒弟:建立正確的心態,為自己負責
  
  國父孫中山先生非常重視心理建設,他曾說:「國者,人之積;人者,心之器」。一個國家或一個組織是由一群人聚集在一起的;組織裡每一位成員的行為,其實是反映出他個人內心的價值觀與信念,因為人是由心控制的器具(載體)。
  
  一個人具有願意學習成長的心態,才會有學習成長的行為。更完整地說,學習要能成功,絕對不是單方面的,它是教導者與學習者雙方都要有抱持「原因自我論」的想法。換句話說,雙方都有「不把失敗歸咎他人」的心態,堅持「我,就是自己命運的主人」。
  
  本書給我們帶來的好消息是,正確的心態,是一個人成長的基礎,否則一個人想要發揮潛力並且持續成長,是一件非常困難的事情。因此,不妨給自己「心態是可以改變的」心理建設。我常說:「你是誰不重要;常跟誰在一起很重要」;我們經常和聰明人在一起,不用讀很多書,吸收聰明人所說的話,自己也會變得很聰明。同樣的道理,我們應該常跟心態積極向上的人在一起,許多概念都是一念之間;「一盞燈可以除千年暗」,就是這個道理。
  
  所謂正確的心態,是指凡事積極向上,這樣的人通常採取「原因自我論」,而不是「原因他人論 」。採取「原因自我論」的人,懂得自我檢討,把一件事情的失敗攬在自己身上,而不是怪罪他人。
  
  「成功的人找方法,失敗的人找藉口」,長期以來,我觀察許多成功的人,也都是「原因自我論」的人,這種人比較能夠主導自己的命運。「原因他人論 」則完全相反,這種人一天到晚抱怨,通常不會成功。
  
稱職的師父:讓你的徒弟發揮潛力、持續成長
  
  本書第四章則是站在培育人才者的立場,探討如何讓自己成為一位稱職的師父 。這一章提到許多如何讓徒弟發揮潛力又能持續成長實作方式,培育人才的師父決定不能錯過。
  
  舉例來說,當一個人在年紀還小,記憶力不錯但是理解力尚未成熟時,大人們傾向於直接告訴他事情應該如何處理的答案。像是該如何解一則數學題目,我們習慣於直接告訴他解題過程,但不會仔細聽他描述思考過程。如此一來,他學到的通常只是技術層面的解題技巧,卻無法深入了解背後原因和思考脈絡,很容易「知其然而不知其所以然」。導致解題時只會寫看過的題目,沒有看過的就不會解題。
  
  不過,隨著年紀漸長,當他的理解力慢慢成熟之後,有機會把自己的思考過程向師長請益,師長會提點他們「這裡可以這樣思考,有助於推導可以解決問題的答案」,並且進一步將所學所想融會貫通。
  
  企業或組織培育人才也是類似的情形,會受到主管青睞成為接受培育的未來人才,通常是因為他們用不錯的工作術(技巧)把事情做好(解題能力夠好),因此得到栽培的機會。不過,身為師父(培育人才者)必須為徒弟(接受培育者)的長遠發展著想,引導他們發揮潛力並且持續成長。像是提醒他們隨著工作年資逐漸累積,不能只停留在技術層面的貢獻,而是要具備正確的心態,建立解決問題的整合能力,才有機會更上一層樓。
  
  書中也提到一個很重要的實作叫做「徹底提問」,「教練」應該要徹底的告訴學習者,為什麼要這樣子做,要解釋其中的道理。同樣地,學習者也要主動積極詢問或表達「為什麼要這樣做」的原因。
  
  因此,我們在研究所裡都會讓研究生來做簡報,說明他對研究問題的看法,這樣我們才知道他的思路在哪裡是正確的,哪裡有瑕疵可以改進。我們發現,愈聰明學得愈徹底的學生,愈能夠講出個道理來,即使題目有些變化,也能觸類旁通提出見解。
  
  有趣的是,這本書不僅站在負責培育人才的主管(師父、教練)立場,二位作者也站在曾是徒弟的立場,分享他們過去曾經接受主管培育的往事。像是第三章是從接受栽培者的角度,思考如何建立正確的心態,才能出人頭地?又該如何成為成長快速又到位的學習者?
  
  最重要的是,作者藉此告訴我們,無論身為「師父」還是「徒弟」,最好能夠學會站在對方的立場看事情。如果是接受栽培的徒弟,就要設身處地了解師父的想法,如此一來,比較可以虛心接受指導,了解師父對自己如此嚴苛,其實是「恨鐵不成鋼」,而不是蓄意刁難。相反地,身為培育人才的師父,最好能夠深入觀察徒弟接受指導之後,言行舉止的變化,藉此調整指導的方式和節奏,以免一廂情願傾囊相授,結果卻事與願違、事倍功半。
  
  有了這種易地而處的同理心,徒弟就會加強學習能力、提高注意力,觀察力也會更為深入細微。身為徒弟,一旦打開「學習的接受器」,就像打開4G或Wi-Fi功能的智慧型手機,隨時隨地都能接收並且掌握任何學習的訊息和機會,自然而然具備主動積極的態度;這樣一來,至少不會在許多組織或公司內部的各種活動或課程空手而歸。加上能夠親自實踐「讓改變發生」,讓自己處在「有改變就有成長」的PDCA快速循環中,這就是所謂的「用即了了分明,應用便知一切」。
  
  寫到這裡,不曉得大家有沒有發現,BCG之所以成為世界頂尖的管理顧問公司,就是因為成功的人才培育者(師父),必須努力確認自己和接受栽培者(徒弟),雙方都是「原因自我論」的擁護者才行;師徒雙方都要有「明天要比今天更好」的意願才會成事。在BCG,盼望員工的成長能夠快速又到位、長期又主動的育才文化,如何透過簡單但踏實的 PDCA循環做到?在這本書裡有許多實際的案例,值得我們參考。(本文作者為國立交通大學EMBA榮譽執行長,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)  

作者介紹

木山聰(Satoshi Kiyama)
波士頓顧問公司中部.關西辦公室合夥人暨董事總經理,擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務,同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者,從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。
木村亮示(Ryoji Kimura)
波士頓顧問公司(BCG)東京辦公室合夥人暨董事總經理,擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人,統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行(Japan Bank for International Cooperation)與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院(HEC Paris)經營管理碩士(MBA)。


基本資料

作者:木山聰,木村亮示
譯者:方瑜
出版社:經濟新潮社
出版日期:20161227
ISBN:9789866031960
規格:平裝/單色/256頁/14.8cm×21cm
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