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(二手書)讓老闆告訴你,這樣做才能成為A咖主管
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(二手書)讓老闆告訴你,這樣做才能成為A咖主管

老闆眼中的A咖主管 在老闆的眼中,「能將主管的工作發揮得淋漓盡致」,就是成功的主...

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分級標示普級
二手書備註 : 無畫線註記
出版日期:2014-11-20
作者:徐勁
出版社:風向球文化
ISBN/ISSN:9789869035095
裝訂:平裝
內容簡介:
老闆眼中的A咖主管
在老闆的眼中,「能將主管的工作發揮得淋漓盡致」,就是成功的主管。
老闆不要一個主管是只會聽令行事的「打雜小弟」,而要能「成功扮演老闆的分身」。
老闆希望主管的工作能力強,更欣賞他「具備帶領、培養部屬的能力」。
老闆喜愛努力工作的主管,更愛「具有解決問題的能力」的主管。
不過,不論主管具備以上多少種能力,老闆最在乎的,是「擁有人格魅力」的主管。

但,遺憾的是,很多人坐上主管位子,卻沒有把腦袋提升到主管位子,最後成為老闆眼中的「跑腿的」,部屬眼中的「打雜的」。

A咖主管會把職場變成自己的主場:
․身為上司與部下的樞紐,能扮演好黑臉、白的角色,不會讓自己陷入狼狽不堪的處境。
․與部屬一起工作,但不讓部屬對自己沒大沒小,失去職場倫理。
․在上級的指令與主管的權力之間,尋找平衡點的能力。
․充分運用數據建立自己的力量,以取得老闆的信任與部屬的信服。
․不急於在老闆面對建功,而是先腳踏實地改善環境,把職場變成自己的主場。


職場雖然處處是危機,但也能隨時將它們轉為良機,讓身為主管的你,不必成為一個夾在上司與部屬之間左右為難的人,而是一個上司信任、部屬信服的關鍵樞紐!
本書,從老闆的高度,具體闡述了你所不知道的50項成為A咖主管的關鍵元素,為你帶來一生超值的報酬。
作者簡介:
徐勁
畢業於淡江大學國貿系。曾經是企業諮詢顧問助理,後來轉換跑道當記者,目前為報社財經記者。
作者與企業接觸的經驗豐富,透過敏銳的觀察力與實際的接觸、採訪,他發現很多有趣的職場生態,而這些觀察與接觸也成了他源源不斷的寫作素材。
作者擅長編寫財經類書籍與職場勵志書籍,並以不同的筆名出版多本著作,其中不乏暢銷好書。
著有:《管不動部屬,你就做到累死》
章節試閱:
第一章 A咖主管到底該做些什麼?
是否只需執行「上級交代的工作」?
◎這個問題沒有正確的答案

如果你去詢問主管:「主管的工作到底是什麼?」你會得到什麼答案?
你可能會得到好幾十種不同的答案。這些答案雖然看起來沒什麼大問題,但都非常片面,也只符合了某一部分的主管工作。不過,即使是具有資深主管經驗的人,也無法全面地回答這個問題。
其實,主管的工作,就是結合所有參與者的力量,完成預期設定的目標。因此,身為主管,就必須有效地發揮各個組織的功能,整合所有協助這項工作的人員的力量,然後指引他們方向。
身為一個主管,如果無法明確知道自己到底應該做什麼,或者僅僅擁有特定的、片面的思考方向,那麼他不僅無法妥善的營運組織,更無法順利推動工作。
「主管的工作到底是什麼?」
有位主管這樣回答:「主管的實務能力要比別人強,才能夠帶領部屬前進。」
這位主管的見解很精確。只是,要做到「實務能力要比別人強,才能夠帶領部屬前進。」並不是一件容易的事。再者,從管理工作上來看,主管的實務能力真的有需要比別人強一倍嗎?是不是具有這樣的實務能力,就真的能帶領部屬前進嗎?其實,當主管的實務能力比別人强一倍時,反而常常無法全面顧及到整個職場。
另一位主管的看法是:「主管最重要的工作,就是要謹守上級下達的方針,執行上級的指示,並對工作的完成負起全面的責任。」
這種觀點看起來也沒有任何問題。但是,
如果上級所下達的指示,經常是要求主管做一些打椎之類的不像樣工作時,主管是否應該謹守這種上級的指示呢?相對的,如果主管遇上一個方針和指示都不明確的上級,或是一個完全不給任何指示的上級。這時,又該怎麼辦呢?
「主管是什麼?」、「管理是什麼?」,理論上很容易定義與執行,但是在職場的實際工作中,主管們卻發現,教科書的理論與實際操作有所差異,而當遇到這個問題時,主管們最想要了解的是,該如何解決它們?
以主管們在現實工作為基礎,本書具體提供主管們解決問題的答案,這些問題包括:主管應該抱持怎樣的心態?主管應該注意哪些方面?主管又該做些什麼?
身為主管,每天都有堆積如山的工作等待他去處理;但在此同時,他對工作也有著無窮無盡的疑問與煩惱。若想要完美地執行每一項「應該處理的工作」,那麼主管就算有幾個分身也不夠使用。
再者,雖然同樣身為主管,但每個人的職權範圍,所負責的領域,所帶領的組織規模,都不盡相同,因此工作內容也有極大差別。例如,超商店長與生產線組長的工作內容,當然存在著極大的差異。
因此,對於「主管的工作到底是什麼?」這個問題,即使答案有數十種或數千數萬種,也無法回答得「完全」。或許,比較完整的答案是,每個主管都必須根據自己「個性」和「職場狀況」,進行「個人風格的管理」。
話雖如此,但也不表示主管只要「隨心所欲」的工作,就可以勝任自己的職責。主管是企業組織的「樞紐」,其管理方式將影響到業績與部屬的能力產生。這是實務工作中不可或缺的關鍵,也是本書的焦點。主管若無法扮演一個成功的樞紐,就無法稱之為主管。
¬「管理」與「主管」的定義多如繁星,但在大部分情況下,「主管的實務」其實並無法按照理想或理論去執行,也非只要追求理想,實務就一定可以獲得圓滿的結果。有些主管小心翼翼到了草木皆兵的地步,沒想到無意中犯下一個重大失誤,使得主管的聲望大為降低。但也有有些主管看起來整天無所事事,但工作推展卻非常順利。由此可見,掌握「工作的關鍵」、「實務的主要重點」,是主管工作的決定性關鍵。

上級從不做任何指示時,該怎麼辦?

◎主管需扮演上級的分身
雖然身為主管,但是當上級的方針或指示不明確,或是從來不吩咐任何事情時,主管該怎麼辦?
遇到這樣的上級時,建議主管可以利用下列的方法來解決問題:
方法一:對上級說:「這種問題公司以前不曾面臨過,所以沒有先例可供參。應該要怎麼解決呢?我評估過公司整體的利害得失後,提出A和B兩種具體的解決方案。不過我個人認為,A方案對公司比較有利,是比較理想的解決方案。不知你(上級)覺得如何?」
也就是說,在得不到上級的具體方針與指示時,主管應該主動收集、整理情報,向上級報告自己的見解與判斷,並提出具體方案,在獲得上級的認可與授權後,再將具體方案付諸實行。這就「主管的工作」。
主管的工作並不是,當上級沒有給予任何指示,就可以隨心所欲的,按照自己的想法推展工作。當然,也不能因為上級什麼都沒說,主管就可以不知道該怎麼辦。總之,當上級沒有指示方針時,主管的應對方式都不可以是「自作主張地採取行動」或「什麼事都不做」。
想想,假如「自作主張」的主管,他的直屬上司是一個沉默、不表示意見的人,或許主管就能安全過關。然而,正常情況下,直屬上司還有自己的上級,然後是上級的上級。因此,當直屬上級沉默不語時,主管就自顧自的推展工作,萬一工作內容與高層的營運方針發生衝突的話,結果如何就可想而知了。
所以,主管雖然沒有必要隨時戰戰兢兢地對上級察言觀色,但必須了解上級是什麼樣的人,並隨時了解公司高層在想些什麼。
方法二:扮演經營高層的分身。身為經營高層代言人的主管,不允許有任何違反經營高層基本方針的行動。
規模較小的企業,通常都是由董事長或總經理一手掌握全公司的營運,全權負起實務的責任。但隨著企業規模擴大,董事長或總經理一個人無法掌握所有事情時,就需要一個「分身」來協助他,而「主管」就是充當這個分身的角色。

◎不受限於被指派的雜務
有些上級從不下達任何指示,但有些上級則是經常吩咐一些不重要的雜務。面對這種上級時,主管該如何應對?
既然已經身為主管,相信任何人都不希望受到這種「只做雜務」的指使,但也無法直截了當地對上級說:「我是一個主管,這種瑣碎的事情麻煩你找別人去做吧。」因為這樣勢必會撕裂你與上級的關係。所以,在能力範圍內,你還是要為上級處理這些瑣事,但要記住別讓自己成為上級的「打雜小弟」。
在為上級處理雜務的同時,也要積極的尋找適當機會,針對「必須解決的問題」、「應該處理的事項」、「新企劃案」等,努力整理、提案,並加以具體化。
整天指派主管雜務的上級固然不對,但一味只被分派雜務工作的主管也有問題。顯然,這些主管平時就缺乏主管應有的工作姿態,留給上級¬「工作能力不佳」的印象,才使得上級老是交待他一些不重要的、繁瑣的雜務。
此外,有些主管從大清早進公司開始,就開始埋頭處理辦公桌上的文件,每天都在「處理文件」中度過。或者,整天忙著開會、接待訪客、接電話。或者,把大部分的時間都用在和部屬一起「作業」上。這些主管,雖然擁有著主管的頭銜,卻沒有發揮主管應有的功能。
想要成為老闆眼中的A咖主管,你在處理眼前工作的同時,還必須發揮「顧全大局」的職責,注意到以下這些重點方向:
․公司現今的業務推展有哪些方向?
․自己在工作上應該發揮哪些功能?
․業務的推展上是否有不足之處,是關於哪些方面?
․該如何加以改善,補足這些不足?
對此,可以根據以下三點,進一步的分析出原因與結果:
․對各部屬的工作分配。
․對各項業務負責人的工作狀況進行了解。
․成果。

主管的職責是「傳達意見」嗎?

◎主管不是職場利益的代表
有些主管認為,與部屬溝通、了解部屬的心情,是極重要的職責,應該佔據主管相當大的工作比重。這個固然也是主管的重要功能之一。
但是,這種「意見反映者」的意識也不能夠太強烈。
例如,假設職場充滿了「人手不夠、作業環境不佳、不利於推動工作」的不。滿。當主管有過度強烈的「意見反映者」意識時,就會完全扛起這些不滿和抱怨,不斷向公司高層提出,「請增加人手,請更新設備,使我們更容易推動工作。」
或者,當公司高層和其他部門委託某些較有難度的工作時,就很容易以否定的角度判斷事物「在個期限內,絶對不可能完成這項工作。」、「我們無法接受這項不划算的工作」。
雖然將職場的空氣傳達給上級和其他部門是主管的職責所在,但如果只是照本宣科的「傳達」,根本稱不上是主管。因此,「主管並不是單純的意見反映者」。
也有些主管的行為完全相反,他們會「無差別、無限制地接受高層的指示照本宣科地傳達給部屬」。這一類型的主管對於自己職場的「處理能力」和「狀況」漫不經心。
例如,銷售和生產當然有一定的「目標」。當上級要求「一定要完成銷售(生產)目標」。如果是這樣的話,根本不需要這位主管的存在,董事長或其他經營者只要直接指示業務負責人即可。但是,令人遺憾的是,這一類型的主管為數並不少。
身為主管──
‧必須研究如何才能實現上級和客戶的指示和要求。
‧在經由自己的咀嚼後,以通俗易懂的方式傳達給部屬,並加以具體化。
因此,主管只注意職場「內部」並不足夠,注意力放在上級、其他部門或老主顧等職場「外部」也不充分。越是無能的主管,越容易陷入顧此失彼的「三夾板」狀態。

◎尋找平衡點的能力
有些主管處於這種立場時,就會「凡事都往自己身上攬」。但畢竟一個人能夠親力親為的事有限。結果,就陷入「盡自己的最大努力去做,其他的只能舉手投降」。
在這種情況下,職場就會支離破碎。一位將所有工作都攬在自己身上的主管,和一群不知如何是好的部屬,會使職場一直處於混亂的態。在現實生活,中這樣的職場並不少見。
因此,主管除了必須具備「把握自己職場的狀況和業務處理能力」以外,還必須具有:
‧在某種情況下,能夠同時滿足內部和外部要求的「調整能力」。
‧能夠將糾結在一起的問題加以整理,排出優先順序的「判斷力」。
‧當無法完全滿足內部、外部的要求時,能夠使對方了解職場狀況的「說服力」。
‧在目前狀況下雖然做不到,但「只要這樣改進,就可以做得到」的「企劃力」。
例如,即使是不得不回答「做不到」時,也一定要告訴對方以下的要點。
‧在充分了解可以做到哪個程度,以及困難出現在哪個部分的情況下,得出結論。
‧具體表達當達到哪些條件後,才「做得到」,以及請對方(上級、相關部署、老主顧等)「忍受到哪個程度」、「對方應該妥協到哪個程度」。
更簡單的說,假設無論如何都無法在客戶提出的交貨其限人交貨。「如果你願意等○天的話,應該可以完成。不知您是否願意等待?」與只是回答「做不到」,兩種說法具有的說服力簡直有天壤之別。
對於上級的指示也是如此。必須告訴上級,以目前的狀況,無論如何都無法完成指示。但只要「具備○○的條件,就可以做到。」或是「可以做到這個程度」。有不少主管因為是上級的指示,即使明知無法做到,也照單全收的話,於是招致了部屬的反彈,最後,一直拖到期限將近時,才向上級報告「實在無法做到」。
這一類型的主管──
‧必須具備在充分考慮自己的方便和對方的方便的情況下,尋找出兩者能夠協調的「平衡點」的能力。
總之,「切實把握職場狀況」是一切的根本所在。無論對職場內部還是外部,都必須「充分照顧,並注意彼此的協調」。

有些事情主管一定得了解

◎用數字把握職場的力量
主管擔負著一定的使命,必須充份理解所負責的職場的功能,結合團隊的力量,向組織的目標前進。因此,首先主管必須:
‧了解自己在職場必須做些什麼。
可能有人會說:「這是理所當然的事。」然而,要做到這一點並不像想像中那麼容易。因為,許多主管雖然沒有盡到自己部署的職責,卻整天批評其他部署。
例如,製造方面的主管完全不談自己的部門製造出大量瑕疵商品,一味責怪「業務部門老是接一些不好做的訂單回來」。當然,也有相反的例子。業務部門的主管完全不談自己的部屬在向客戶接下訂單時,沒有切實聽取對方的要求,結果給製造部門造成了很大的困擾,卻一味抱怨「趕不及交貨期限」、「瑕疵品太多」。或是明明是自己無法完成銷售目標,卻推託「製造和出貨的人根本不了解市場的嚴苛」。
另外,某些業務無法明確區分到底屬於哪一個相關部署的責任。例如,催收貨款是行銷部門的責任,但賒帳的管理卻是會計的工作。因此,在催收貨款時,行銷和會計部門之間的工作會出現重疊,或是「兩不管」的現象。在這種情況下,主管就應該與相關部門的主管充分溝通,明確彼此的工作分配。
另外,行銷企畫與第一線的行銷人員之間,也容易出現矛盾。第一線的行銷人員常會批評,「企畫部門一點都不了解消費者和市場流通的情況,無法切中目標。」身為企畫人員,當然必須了解消費者和市場流通的情況,但出現這種批評時,往往是因為第一線的行銷人員沒有向企畫人員提供充分的情報。在產品開發上,也存在著相同的情況。因此,能夠在切實理解自己職場責任的基礎上發言、行動的主管少之又少。
想要充分發揮自己職場的責任,首先必須以下列事項為前提。
‧能夠藉由數字了解自己職場的實力。
同時,還需要把握以下的事項──
‧在自己的職場內,如何進行工作分配。
‧在何種狀態下推動業務。
‧各自的負責人具有哪些能力。
但是在實際工作中,不少主管連「自己的部屬承擔著怎樣的工作」都搞不清楚。

◎至少應該把握大致的輪廓
如今,企業都努力追求「多元化戰略」,主管也必須在自己的職場內,負責不屬於自己專業領域的工作。在這種情況下,主管往往容易將工作「丟給」相關負責人,員當負責人員休假或不在時,就完全不知所措。雖然是不屬於自己專業領域的工作,但這種工作態度根本無法盡到主管的職責。
主管平時就應該關心自己職場以外的業務,與負責人員交流,至少應該握大致的輪廓。但這並不等要求主管必須精通自己職場內所有業務。即使將實務交給相關人員負責,主管也「不能完全放任不管」。
在大致了解職場的業務後,接著,必須「了解目前進行的狀況」。尤其是不屬於主管專業領域的工作,負責的人員常常認為,「上級已經將這項工作全權交給我處理,等全部完成後再向上級報告。」當作業延誤或是發生問題時,負責人員常常憑個人的力量加以解決,盡可能不讓風聲傳入主管的耳朵。這是非常不理想的狀況。
即使是主管專業領域外的工作,主管也應該隨時注意業務的進行狀況,要求負責人員進行中途彙報,隨時了解「最新的進行狀況」。
同時,還必須注意負責各項工作的人員的技能程度、性格和習性。但部屬的工作態度與私生活有一定的關係,關於這一點的確不容易了解。
因此,平時就應該了解部屬的「正常狀態」,當發現有任何「異常」時,就要特別注意。例如,平時很健談的人一下子變得沉默,或是突然變得無精打彩、臉色凝重,好像與其他人相處不愉快。或是平時很少失誤的人,最近失誤連連等等,當發現這些不自然的狀態時,應該主動關心當事人,必要時,可以找部屬個別聊聊天,詢問:「是不是有什麼煩惱」、「如果有什麼問題的話,可以來找我商量。」或是向和當事人私交不錯的同事打聽一下。為此,必須隨時注意職場內的人際關係,了解「誰和誰談得來」、「誰和誰是死對頭」。
另外,每天都要檢查一下,職場整體的氣氛和設備等狀況是否有「異常」。
主管必須充分了解「職場內」的各種狀況。是否只要了解職場「內」的情況就足夠?回答當然是否定的。請回憶一下前一節的「主管是上級的分身」的內容。

職場外的情況也不該忽視

◎留意內外環境變化對工作的直接影響
主管不能只注意職場內的情況。還必須了解業界的動態,以及業界外的社會動向和國際情勢。
國際情勢和社會的動向會直接、間接的對企業產生各種影響。例如,材料和能源的價格,會對外匯市場和供需闗係產生微妙的影響。另外,用情勢的變化,會使企業不易招募人手,或是求職人員大量集中。即使在業界內屬於領先的地位,但如果有來自他行業的新興企業加入時,很可能使營業額突然大幅下降。
因此,必須隨時注意內外的環境變化。當然,以董事長為首的經營者在領導企業的過程中,隨時掌握這些情況。但是,經營高層往往無法注意到某些區域性的情況、市場的末端或是市場流通的細節問題。因此,主管應該積極收集內外皂情報,針對「經營者沒有注意到的地方」,提供自己的意見。
經營者的展望、方針和指示決定了企業的動向。有一部分主管認為,「經營者既然這麼說了,就必須對遵守命令。」其實,這種想法大錯特錯。
在組織中,最高責任者--董事長的指示具有絶對強大的力量。但是,董事長並非神明,誰都無法保證董事長的決斷絶對正確。主管雖然不能違背、無視經營者的意志,獨斷專行,但是,為了使經營者能夠做出正確的決定,主管則必須做好以下的工作──
•收集情報。
•準備判斷的材料。
•加以提案。
在某些擁有實力的主管的企業中,往往是由主管在實際推動公司的營運。
那麼,到底該如何收集這些情報?電視、廣播、報章雜誌等傳播媒體的情報固然不可或缺,但卻不夠充分。自己必須──
•親自走訪各種地方,用自己的眼睛去證實──這點非常重。
話雖如此,大部分主管通常離不開自己的職場,有些部門的主管甚至很少有機會與職場以外的人接觸。但是,只要下工夫,就可以有效解決這個問題。例如,即使在自己的公司內,也可以找那些經常有機會去國外出差的高級主管和幹部,或是經常跑外的行銷部門的員工等聊天,晚上或休假時,外出買菜或是參加社區的活動也有積極的意義。也可以在與太太和孩子聊天的過程中,了解消費者的動向。

◎了解管理的本質
最重要的是,從各種不同行業的人身上,吸收各個領域五花八門的情報。不要只相信某一個情報,而是張開自己的「情報天線」。
關於這方面的心理準備和相關知識,在本人的其他的拙著(《相遇•人脈•情報》、《在工作上更具前瞻性》同文館出版)中有詳細的說明,希望各位讀者能加以參考。只要關心工作以外的事,有興趣與工作以外的人交往,就一定可以了解「今後的世界將如何變化」、「什麼是富存在價值的公司,什麼是富存在價值的工作?」、「自己到底該做些什麼」。
雖然不能說那些徹底投入工作,以成為專家為目標的人不好,但在最近,工作技能的存在價值似乎已經不復存在。
例如,在運用某項機械方面有一流技術的,公司中、業界無人能出其右,但當該機械自動化後,這項技能立刻喪失了價值。這種事經常發生在我們的周遭。
於是,就必須學習自動化程式的技術,如果能夠站在更廣闊的視野上認識「工作的流程」,無論環境如何變化,都乭以輕鬆的適應。也就是說,只要切實把握「管理是什麼」,即使商品和職場發生了改變,也可以充分加以應用。主管必須隨時注意以下原則:
•自己的職場是管理的一個環節,必須時時牢記在心,努力收集內部和外部的情報。
那麼「管理」到底是什麼?本書中徹底說明了管理的本質和實務,只有執行這種管理的方式,才是「主管」,才是經營者。
•社會需要什麼?
•自己想要做什麼,自己能夠做什麼?
•有多少人需要自己,他們到底在哪裡,該以何種形式向這些人提供商品和服務?
只有將這些想法具體化,並加以實施,才是經營,才是管理。必須認識到,自己所負責的職場、工作都須建立在這種理念的基礎上。

光是知道,無法發揮任何作用

◎將情報運用在行動上
正如前面已經談到的,主管必須了解──
•自己職場的責任是什麼?
•職場的實務執行能力有多少?
•各項業務處於何種狀況,由誰負責?
•部屬的能力、人品和現狀如何──必須充分了解職場「內部」的情況。
•還必須了解──公司和業界的經營環境、國內的狀況、國際的環境、消費者的動向等「外部」的情報。
如果不了解這一切,面對上級的指示和相關部門的委託‘老主顧的要求,就不知道該如何「應對」。
但是,「光是知道」這些,並不等於充分發揮了主管的職責。主管必須在了解這些狀況和情報的基礎上──
•推敲構想,做出判斷,進行計畫、提案、認同、指示、聯絡、報告等處理──也就是說,必須「付諸行動」。
其中,「提案、認同」主要是針對上級的行動,「指示」是針對部屬,「聯絡」是針對相關部署和部屬所採取的行動,並將結果和經過向上級「報告」。同時,也要接受部屬的「報告」。在「計畫」和「認同」的階段,會出現尋找上級和相關部門及部屬「商量」的情況。
在付諸行動時──
•如何加以處理──才是最大的關鍵所在。
在職場中所進行的工作,或是主管本身所經手的業務,大致可以分為「定型業務」和「非定型業務」後,再加以思考。如此,就可以有效避免被工作「操控」。

◎定型業務與非定型業務的平衡
「定型業務」是職場內,最低限度必須處理的工作。當出現失誤和延期時,當然會有人向主管抱怨,於是,主管就必須忙於處理這些問題。因此,為了使定型業務能夠順利進行,主管一定要在自己的領域中,建立一套「體制」。每一項工作都應該有一定的規則,使工作在實際進行的過程中,即使主管不發出任何指示,工作也能夠順利地進行。
同時,還要建立當工作途中出現延遲或是發生任何問題時,一定要立刻報告,並能夠加以處理的體制。
如果缺乏這種「體制」、「規則」、「回饋體制」,無論主管有幾個分身,也會疲於奔命。當部屬人數眾多時,可以將之分為數個小組,並以各個小組領導人為中心,建立能夠順利推動定型業務進行的架構。
在努力建立妥善處理「定型業務」體的同時,也需要著力於處理「非定型業務」。只會處理定型業務的主管並不理想。「非定型業務」才是主管一展身手的舞台。
在此所說的非定型業務,並不是指處理突發的狀況或顧客的抱怨。雖然這也屬於非定型業務的範圍,但卻屬於較消極的工作。
只要能夠切實做好定型業務,就能將消極的非定型業務控制在最小限度。
對主管而言,以下是不可不為的「積極的非定型業務」。
•決定課題,實現新企畫。
•努力研究新的工作方法,並改善現狀。
•向青澀的部屬傳授工作的祕訣,並加以指導,提升部的能力。
這些工作都有助於「提升工作品質」。
這些「積極的非定型業務」當然無法在一朝一夕內完成。雖說「非定型」的業務,但必須在日常工作中,持續的、堅韌的加以實施。例如,可以在每半年,或每一季設定一個課題,並在這段期間內完成目標。但不能為了追求非定型業務的成績,放任定型業務不管,就會得不償失。
因此,「在定型業務和非定型業務之間取得平衡」,是優秀主管的必要條件。
由於負責的部門不同,定型業務的多少也有差異。一般來說,生產部門的定型業務較多,間接管理部門則以非定型業務占多數。生產部門的主管雖然為了處理型業務而忙得焦頭爛額,但仍然努力建立積極的企畫,並確保改善和指導的時間。
另一方面,間接管理部門的主管為了避免自己整天陷入雜務處理中,應該明確行日程和期限,並時加以監督。

如何做到個人風格管理

◎把握職場狀況的線索
前面已經談到,主管「並只需要無懈可擊地完成上級的指示」、「也並非需要在實務上花費比別人多一倍的精力」、「也不只是職場的見反映者」,而是必須「充分把握職場的狀況,順利推動工作,結合職場全體人員的力量,向著組織的目標前進,達到預期的目的」。
但是,即使能夠在言語上加以理解,在具體執行時,到底該從何處著手,並不像想像中那麼簡單。假設你剛走馬上任,來到新的職場,擔任新主管,到底從哪裡下手?以下,就來具體討論一下這個問題。
首先,誰都會想到應該從「記住職場人員的名字」開始。其次,必須了解「誰負責什麼工作」。為此,必須和職場的每一個人面談,如果能夠事先發給每個人一張白紙,請他們寫上「目前自己所負責的業務」和「目前面臨的問題」,在面談時,不妨以此為中心,將更具效果。
在上任前,前任的主管會將工作「交接」給自己,當然也應該向上級請教自己即將負責的職場的狀況和問題。同時,在此基礎上,與部屬進行面談。
每個職場都一定有「資料檔案」,因此,上任後,一定要翻閱這些檔案。
同時,不妨重新檢討業務的分配,確認自己所負責的職場的責任。
無論是新任還是轉任,一上任後,就要四處去打招呼。雖然會因為忙於交接工作,會見訪客、參加會議而分身乏術,但建議你盡可能及早向各個相關部門打聲招呼。
如果跳過這個環節,直接投入實務處理工作,將變成一個單純的實務處理人,很可能無法發揮身為主管的職責。一旦被捲入工作的漩渦中,就很難再逃脫出來。
萬事開頭最重要,因此,在開始時一定要特別注意,以免一開始就被捲入漩渦,無法分清前後左右。

◎不要急於求功,必須腳踏實地的努力改善職場
以上是自己成為一個不同於原來職場的新領域、新地區的負責人的情況,如果在自己的職場內「升職」時,情況會有所不同。
在這種情況下,當然不需要重新記憶職場人員的名字,對職場的情況也已經充分了解。但也往往因此陷入陷阱。由於已經對這個環境過於熟悉,反而會從一開始就被捲入工作的漩渦,失去自我。
因此,必須在升職以前,仔細觀察「自己上級的工作方法」就顯得十分重要。以旁觀者的身分觀察時,就能夠十分清楚的了解到「這裡應該這麼做」、「如果是我的話,應該這麼做。」當自己成為主管時,就可以運用以前自己身為部屬的立場時,所注意到的問題,使自己的工作更出色。
無論如何,職場的人員迎接你這位「新主管」到來後,就將焦點都集中在你的身上。他們帶有某些期待,又帶有某些不安。
當你成為主管後,你一定有「你個人的新工作方法」。但問題是──
•該在什麼時候運用?
如果是在一個全新的職場擔任主管,在充分了解職場狀況以前,必須在某種程度上承襲前任主管的工作方法,並以前面所談到的方法,一切行動以收集情報為主。如果沒有做好這一點,一味求新求變,只會造成部屬的不安,甚至會表現出抵抗的態度。
至於何時改變為新的路線,必須根據職場的實際狀況而定,但也不能永無止境的「抱著學習的態度」。應該盡可能掌握職場狀況的基礎上,及時發揮自己的「個性」。
毫無疑問的,你的「個性」不能違背「公司的基本方針」。
在自己熟悉的職場升職為主管時,也可以立刻變更為「新路線」。但如果新的路線與以前的路線有著一百八十度的大改變時,會使原本就倍感不安的部屬不知所措,反而無法順利推動工作的進行。而且,與上級的溝通也不可或缺。
即使是在自己熟悉的職場內升職為主管,在剛開始時,必須保持慢節奏。絶對不能「急於求功」。
一旦坐上主管的寶座,就應該仔細思考「該將個職場引導到哪個方向」。同時,必須根據實際情況,分兩個階段或三個階段改善職場,因此,必須有堅韌的毅力。
為了避免「虎頭蛇尾」的情況發生,在起步時,一定要特別慎重,而且腳踏實地的向目標邁進。
目錄:
第一章 A咖主管到底該做些什麼?
是否只需要「執行上司吩咐的工作」
◎沒有正解的問題
如果上司從不吩咐任何事,該怎麼辦?
◎主管是上級的分身
◎不要受困於眼前的雜務
主管是「意見反映者」嗎?
◎主管不是職場利益的代表
◎尋找平衡點的能力
主管必須了解的事項
◎用數字把握職場的力量
◎至少應該把握大致的輪廓
也要注意職場外的情況
◎內外的環境變化對工作產生直接的影響
◎了解管理的本質
光是知道,無法發揮任何作用
◎將情報運用在行動上
◎定型業務與非定型業務的平衡
什麼是富有個人風格的管理
◎把握職場狀況的線索
◎不要急於求功,必須腳踏實地的努力改善職場
第二章 如何有效率安排每一天
上班前後的主管心態
◎早晨的充裕使一切都向好的方向發展
◎細心注意部下的情況
該如何處理文件
◎根據「緊急度」,迅速加以處理
◎「重要度」也是文件的要素之一
主管印章的意義
◎課長印等於現金!
◎不要浪費眾人的勞力
如何回應上司的指示
◎慎重聽取上司的指示
◎不要等待指示,應該主動報告、聯絡
向部下發出指示、對應的秘訣
◎注意部下工作上的「異常」
◎指示應該以「如何應對變化」為中心
商洽、會議的處理方式
◎職場內會議的舉行
◎職場外會議的舉行
妥善接待賓客與處理電話的方法
◎以事務性應對為原則
◎面對不速之客,必須充分確認對方的來意
向上司的報告,聽取部下的報告
◎當天的工作必須在當天匯報
◎有效使用「聯絡簿」
工作的結束方法將決定第二天的結果
◎不要只想到「結束」
◎寶貴的下班後十分鐘
第三章 A咖主管如何解決問題的祕訣
如何掌握職場的狀況
◎保客觀狀況的必要性
◎應該將重點放在「流程」上
整理問題的秘訣
◎主管是職場的「醫生」
◎應盡早建立「解決問題體系」
積極解決問題的方法
◎將問題防於未然的秘訣
◎什麼是職場的主題
「積極工作」的具體方法
◎記錄下來、注視、再次記錄
◎不屈不撓的追「為什麼?」
如何尋求上司的認可
◎在主管權限範圍內,是否可以「為所欲為」
◎只要整頓格式,基本上可以暢行無阻
如何尋求部下的協助
◎部下的行動是否能夠如主管的願
◎不要硬性規定,要部下「共同參與」
如何與其他部署協調
◎必須同時尋求「長官」和實務報行者的協助
◎首先,要主動表示出協助的態度
停下腳步,思考一下今天、這星期、這個月、本季度
◎在前進的同時,也要停下腳步
◎以每天的構想為基礎
第四章 把主管的功能發揮到淋漓盡致
構想公司的未來
◎職場目標的多元化
◎積極提建議,確認公司的方針
重新認識自己所負責部門的功能
◎是否有盲點
◎隨著環境的變化,職場也應該隨之變化
職場的業務分配是否適當
◎工作的分配是否不均衡、不公平
◎「賺取自己的薪水」是最底限
重新檢討工作的流程
◎即使每一個努力投入自己的工作……
◎從詳細的工作記錄檢討工作的流程
製作職場情報系統
◎愈是對自己不利的情報,愈要及時改善
◎利用便條紙、筆記等小道具
提升業績的關鍵
◎缺乏業績的人,不具說服力
◎部下的培養和企劃力是關鍵
第五章 指導、培養部下的不敗法則
部下是「戰力」還是「人」
◎你要怎麼辦?
◎「人性理解」是基本!
如何了解部下的力量、性格
◎不能光憑現狀和成果加以判斷
◎檢討部下指導的方法
整頓環境的工夫
◎在了解個人差異的基礎上,尋找便於工作的「共同要素」
◎「樂於工作的職場」的五項條件
妥善明示目標的方法
◎「人事考績」是具體的手段。
◎積極運用人事考績
指導部下時,必要的標準
◎製作職場本身的「職務目標」
◎活用「職務指標」是培育部下的關鍵
妥善面對不適應者
◎為什麼他們不喝水
◎妥善與部下溝通
努力理解部下的心情,努力進行健康管理
◎充分了解部下的人品後加以應對
◎「身心問題」不容忽視
注意職場內的人際關係
◎誰是意見領袖
◎經由意見領袖對部下指導
第六章 A咖主管善於挑戰職場變革
光靠「努力」,無法勝任主管
◎首先需要採取「應急處置」
◎發揮「新智慧」
促進情報的分享
◎首先告知情況,借助有經驗員工的力量
◎運用各種方法,收集、活用智慧
製作「橫向情報網」
◎縱向組織的「盲點」
◎站在全公司的視野上
妥善利用外部智慧的方法
◎以坦誠的態度運用外部的智慧
◎靈活運用顧問的心得
靈活運用外發的方法
◎外發並非只有轉包而已
◎與消費者密切聯繫的特別行銷團隊
分享成果,為將來做準備
◎以自我為中心的人,不可以獲得他人的協助
◎具體報告成果
第七章 晉升「A咖主管」的通行證──人性魅力
追求「人格的提升」
◎一心只有工作的人將被淘汱
◎「人性魅力」的五大要素
尋找「榜樣」,掌握人性魅力與成功
◎學習「生活方式」
◎使你的魅力倍增的秘訣
了解自我的重要性
◎你真的很了解自己嗎?
◎當能夠正確了解自我時,一切將開始改善
獲取他人協助的條件
◎尊重與自己不相同的人的存在
◎成為富有魅力的人的條件──其中的相互關係
自發性地制定目標,保持開朗、坦誠的心
◎「自發的意志」可以帶來「健康」
◎「德高望重的人」自然而然可以獲得一切
打好基礎,掌握「先機」
◎「做理所當然的事」
◎跨出「第一步」,並「持之以恆」
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