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(二手書)這樣表達,再複雜也能一聽就懂!商品或點子再好,都需要這3個步驟讓全世..
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(二手書)這樣表達,再複雜也能一聽就懂!商品或點子再好,都需要這3個步驟讓全世..

亞馬遜網路書店4.6顆星推薦! 產品功能太多、服務內容太複雜, 但每個人的注意力...

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  • 商品詳細說明
分級標示普級
二手書備註 : 無畫線註記
出版日期:2013-07-12
作者:李.李菲爾
譯者:蕭美惠
出版社:商周出版
ISBN/ISSN:9789862724033
裝訂:平裝
內容簡介:
亞馬遜網路書店4.6顆星推薦!

產品功能太多、服務內容太複雜,
但每個人的注意力只有剛開始的幾分鐘,
該怎麼介紹,才不會詳細得讓人一頭霧水,或簡略得讓人興趣缺缺?
本書教你只靠三個步驟,
讓對方抓住重點、提起興趣,立刻掌握你還沒說出口的價值!

一個工程師可能會告訴你:「RSS是以XML資訊為基礎的內容整合格式」
一個保險員可能會告訴你:「保單的預定利率實拿一定小於定存利率實拿」
我們經常受限於自己圈子內的行話,
讓其他的聽眾覺得一頭霧水又乏味無趣
但是再好的商品、服務或點子,一旦講解的不夠好,就會徹底被遺忘!

在向別人講解事情時,務必要注意以下幾個原則:
◆降低他人理解的成本
請注意你是在降低對方理解的成本,所以千萬不要抓著對方講上好幾個小時,或是丟出一堆專有名詞讓對方消化,這樣反而是增加對方理解的障礙!
◆提供了解的墊腳石
不要一下子就把一個大概念往對方身上丟,而要把這塊大石板削成一塊塊的小石片,成為對方理解的墊腳石。你可以建立「連結」,告訴對方為什麼這件事和他有關係?也可以講一個「故事」,說明有些人曾經碰到某個麻煩,而你的產品或服務如何幫他解決。
◆回答別人為什麼要關心一件事
如果對方問你「這是什麼?」請不要直接了當地回答,而要改成回答「為什麼你需要關心這個?」例如與其解釋新實施的二代健保,要對哪些人扣百分之幾的稅額,不如指出「像你這樣的自由工作者,沒有加入工會,那麼就會所得就會被扣多少……」。
◆說明是為了讓別人看見價值
解說的目的,就是讓別人看見你的點子、產品或服務有什麼價值──而且是對他們而言的價值,而不是對你!所以,與其說你的新產品擁有獨步業界的創新,不如說它可以幫對方節省百分之多少的時間!

本書將協助你改善自己的解說技巧,
讓目標群眾都愛上他們的創意、產品或服務。
無論你是要宣導新公司制度的人資,
向顧客推銷產品或服務的業務,
向客戶描述創意巧思的設計師,
還是想說服投資者的創業家……
這本書都是你最實用的工具書!
作者簡介:
李.李菲爾Lee LeFever

Common Craft公司的創辦人兼首席說明者,該公司的核心業務即是「販賣解釋」──透過拍攝動畫短片、運用淺白的英語,來解釋複雜的概念。該公司的影片在線上的瀏覽次數已超過五千萬次,曾為樂高(LEGO)、英特爾(Intel)、福特汽車(Ford Motor)、微軟、Google和Dropbox等公司說明他們的產品。目前與妻子莎琪居住在西雅圖。
Youtube頻道網址:http://www.youtube.com/user/leelefever
推特帳號:https://twitter.com/leelefever
https://twitter.com/commoncraft
譯者簡介:
蕭美惠

國立政治大學英語系畢業(前為西洋語文學系),目前擔任專業財經報紙編譯。從事翻譯已有二十餘年,譯作包括《人性的弱點75周年最新增訂紀念版:改變一生的人際溝通關鍵法則》、《美髮教父沙宣》、《泡沫年代》、《自信,沒人能給,更別自己摧毀!》、《殺手級企畫!》、《投資人的生存戰役》、《景氣為什麼會循環》、《投資最重要的3個問題》、《翻動世界的Google》,《透明社會》等數十本。
章節試閱:
怎麼解釋,才不會讓人一頭霧水?

你或許對「一臉茫然」這種表情似曾相識:在你花了十分鐘想讓聽眾產生共鳴與熱情,但他們臉上卻出現這種完全不懂的表情。發生這種情況時,你再講下去,一定有人不想聽。
我也遇過這種情形。我還在擔任顧問時,對於自己解說科技的能力頗為自豪,但也曾經失敗過幾次。我的熱情與興趣使我講得很快,還省略掉重點。我有時會假設人們聽得懂,直到我看見他們的表情,才知道他們完全聽不懂。
許多公司、家庭和學校裡,每天都充滿這種一臉茫然的表情和氣餒的解釋者。我們都努力想要找到最佳方式來溝通我們的想法,但有時仍是會失敗。我們可以解決這個問題,但首先,我們需要找出根本的原因,才能為解決問題奠定基礎。以下是幾種會導致解釋失敗的情況。

聽眾缺乏信心
你所看到的那些「一臉茫然」,正是解說失敗的核心原因。那就是信心問題,也就是聽眾缺乏信心。當人們沒信心他們可以聽懂,或是不知道為什麼要去關心你所講的事,他們就會顯得一臉茫然。一旦他們失去信心,當下就很難再重拾。聽眾通常會放棄,一心只想撐到聽完你的說明,而根本不想充分理解。這對雙方來說都是很挫折的情況,而且發生得比你想像中還要頻繁。

對聽眾程度的錯誤假設
在面對一個人時,很容易看出來你的講解失敗了。可是,若是跟團體開會或是在教室裡,就很難判斷。由於太多人在場,你無法評估每個人是否都了解你的意思。可是,真正的問題是,你無從知道每個人對這個題材的信心程度。例如,如果你的工作是要對一大群人說明第二型糖尿病,而他們以前從未聽說過這種病,那你就幾乎無法完成工作。你認為很基本的東西,對他們來說可能是全新的資訊。
面對這種情況時,你必須假設所有聽眾的信心程度為何,但是,你的假設可能與事實不符。這種失誤很常見,或許正是解說失敗的最大理由。
當然,假如我們有簡易的方法可以評估每個人對每個主題的信心程度,我們或許就不需要這本書了。但是,目前我們必須假設我們不認識的人知道些什麼。接下來我們會談到,我們通常不擅長假設,所以要試著用其他方法彌補。
為什麼我們會做出那麼離譜的假設?想要了解我們在做出假設時遭遇的問題,我們可以藉由「知識的詛咒」(the curse of knowledge),來審視我們的決策。奇普‧希思及丹‧希思兄弟(Chip and Dan Heath)所著的《創意黏力學》(Made to Stick),就有談到這點。
所謂知識的詛咒是指,當我們非常熟悉一個題目,我們便很難想像別人怎麼可能不知道。我們前面有討論過,這是一種同理心。我們的知識水平干擾了我們用別人的觀點去看這個世界,以及正確評估他們的信心程度。我們被自己的知識下了詛咒。以下是他們在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表的一篇文章的摘要:

一九九○年,一名史丹佛大學心理學研究生伊莉莎白.紐頓(Elizabeth Newton)說明了知識的詛咒。她用一個簡單的遊戲來做研究,參與者分為兩種角色:「敲打者」及「聆聽者」。每個敲打者要挑選一首大家耳熟能詳的歌,像是《生日快樂歌》,然後在桌上敲出旋律。聆聽者的工作則是猜出歌名。
在紐頓的實驗中,共敲打出一百二十首歌,但聆聽者只猜對三首,成功率為二.五%。但在他們猜歌前,紐頓請敲打者預測聆聽者猜對的比率,他們的預測是五○%。敲打者被猜對的比率是四十分之一,可是他們自認別人可以猜對的比率是二分之一。這是為什麼?
當敲打者敲打時,腦海裡一定會聽見自己敲打出歌曲。可是,在聆聽者聽來卻像是詭異的摩斯密碼。所以,他們很驚訝聆聽者竟然聽不出來是什麼歌。
問題在於,一旦我們知道某件事,例如一首歌的旋律,我們便很難想像自己不知道。我們的知識「詛咒」了我們。我們很難跟別人分享,因為我們無法複製他們的心態。
在商業界,主管與員工,行銷人員與客戶,公司總部與前線人員,都依賴持續的溝通,但卻受限於嚴重的資訊失衡,如同敲打者與聆聽者一般。

舉例來說,新進員工剛進公司,就很常發生這種事。他們或許有著漂亮的履歷和相關經驗,可是他們無法事先預習公司的溝通文化。在一場又一場的會議中,他們遇到成功的企業人士,可是這些人說的好像是另一種語言,而且假設他們都聽得懂。這些人毫不遲疑地說出各種縮寫、產品名稱和製作程序,他們假設曲調很清楚,但新進員工聽到的只是「叩、叩、叩」。
所以,當你盡全力說明一件事,卻只看到一臉茫然,可能是知識的詛咒在作怪。你敲打一首你很熟的歌,並且假設別人也聽過這首歌。事實上,他們已對此失去信心,於是你的講解失敗了。
我們接下來會看到,知識的詛咒是各種說明問題的潛在原因,使我們無法對聽眾做出正確的假設。還好有方法可以解除詛咒,讓我們可以製作出解決問題又能建立信心的說明。

隔行如隔海,行話如同火星語
知識的詛咒有許多形式,例如你每天工作所使用的語言。從醫生到木工,每一種行業都有自己的行話,因為我們工作時需要這種專業,這使我們在跟同事及同儕溝通時,不必擔心對方的信心程度。我們可以對他們能理解的用語做出正確假設,因為我們每天和他們共事。假設你在金融圈工作,你可能時常使用折舊、貶值和歸屬等名詞,因此你假設大家都知道它們的意思,因為和你一起工作的人差不多都知道。共通的語言變成職場文化的一環,所以它更加重要也更具生產力。可是,它也可能變成一種詛咒。
我們越是浸淫在一種文化當中,並且使用這種文化的語言,知識的詛咒就變得越厲害。一些單字與片語因為太過普遍,我們開始搞不清楚這個圈子以外的人到底聽不聽得懂。我們可能在開會或簡報時不輕意地說出「變形」或「瘴氣」等字眼,卻不明白我們在跟家人吃晚飯時說出這些字眼,大家為什麼一臉茫然。
一個單字就足以讓你的說明失敗,因為它降低了聽者的信心。一個字就可以讓人從有興趣變成沒興趣。
想像一下,你決定到一家以美食著稱的新餐廳吃晚飯,你打開菜單開始瀏覽。如果你和大多數人一樣,想尋找原本喜愛或可能會嘗試的菜色,菜單就是你的嚮導,提供資訊,協助你做出有信心的決定。接著,你把選擇縮小到以下三道菜,然後思索每道菜的元素:

海鱸佐米飯與青蔬
肋眼牛排佐大蒜洋芋泥及烤蘆筍
蟹餅佐蘑菇及法式蛋黃醬

雖然這幾道菜聽起來很美味,但第三個選項感覺有些冒險。你可能從未看過「蛋黃醬」這個字,因此不太確定喜不喜歡。所以,你決定不要點這道菜,因為這個單字削弱了你的信心。你知道自己喜歡螃蟹和蘑菇,可是蛋黃醬澆熄了你的興趣。這個陌生的元素構成一個理由,把這道菜挪到你的最後一個選項。
蛋黃醬的愛好者或許覺得很惋惜,不過這正好成為說明的一個範例:我們使用的字眼很關鍵。其實,蛋黃醬跟塔塔醬很類似,但在菜單上看起來更吸引人、更高級。然而,對於不熟悉的人來說,它卻構成了放棄這整道菜的理由。
當我們無法把工作上的語言翻譯給不熟悉的聽眾時,解說便會失敗。知識的詛咒改變了我們的觀感,使我們無法對他人知道的東西做出正確假設。

了解得不夠多,無法解釋給別人聽
知識的詛咒對某些人可能是一項特權,因為它意味著一個人知道的東西太多了。可是,反過來的情況會是怎樣呢?如果知道的東西太少,也會是一個明顯的問題。愛因斯坦曾說:「如果你無法簡單說明,你就是了解得不夠。」我本身從事說明這個行業,我明白在沒有充分了解之下嘗試說明,等於自掘墳墓。避免這種情況的關鍵在於「設定期待」。
舉例來說,你看到新聞報導一種新的癌症治療藥物即將上市。你不是科學家,但經由新聞報導了解這種新藥的基本資訊。你很興奮,因此想要跟人分享。跟人分享沒有什麼壞處,我們有時的確會在沒有充分了解一件事時跟人分享資訊。可是,當你設定自己是一個知識淵博的人,或使用「說明」或「解釋」這類字眼,例如,「我可以跟你說明一下」,問題就發生了。你的聽眾受到暗示,以為你有他們所需要的資訊,你不知不覺地成為權威人士,有責任把事情說得清楚及正確。可是,新聞報導只提供你一些基本訊息,無法讓你真正了解這種藥。在你分享了所知的訊息,又被詢問更多訊息之後,你就很清楚自己並非充分了解這件事。此時,你只好承認你不知道答案,或者更糟的是,為了讓自己顯得很聰明,你就開始捏造答案。
我要強調的是,你必須明白「說明」或「解釋」這些字眼,對聽眾而言有特別的含義,應該謹慎使用。如果你了解一個主題,也準備好回答問題,你將會成功;但是,假如你對一個主題缺乏了解,卻把你的想法包裝成一種「說明」,你很快就會露出馬腳而失敗。

了解得太多,塞了過多的資訊給別人
各行各業都有專家,在某個特定領域被視為佼佼者的人。他們寫出突破性的科學論文,藝術作品獲得評論家推崇,或者創辦了成功的企業。我們景仰他們,並受到他們的啟發。雖然我們不認識他們本人,他們卻深植在我們腦海。我們好奇他們對我們的工作表現有什麼看法,並期待有機會贏得他們的讚許。
這些人的偉大成就鼓舞了一些專業人士,這是好事。不過,想要取悅專家也可能導致我們解說失敗,以下就是一個實例。

迪皮卡是公司裡的後起之秀,剛拿到MBA學位,充滿了行銷創意。她準備舉行一場簡報,讓其他同事了解未來數年公司可能採取的行銷策略。
在準備簡報時,迪皮卡獲悉行銷長也會參與,這使她心跳加速。這位行銷長被視為企業行銷的全球專家,有她大駕光臨是一種榮耀,但也令人畏怯。由於事關重大,迪皮卡深知一定要讓對方留下好印象。
開會當天,她信心滿滿,因為當眾演說對她來說很自然,她的教育背景為她奠定了紮實的行銷基礎。她想像著在她報告完後,工程師和設計師忽然間就會用新的觀點了解行銷,主管們必然會為她的學識折服,行銷長一定當場就晉升她。
在眾所矚目下,迪皮卡走向投影機,開始報告。在她用圖表解釋每一個想法,並用行銷術語進行報告時,她充滿了信心。她在簡報結束後預留了幾分鐘,開放大家提問,此時,現場一片寂靜,大家一臉茫然。她緊張地告訴大家,她很樂意再仔細解說一次,甚至在會議結束後也可以。
翌日,迪皮卡去見她的上司,跟他報告昨天的簡報情形。上司稱讚她的簡報正確、設計精美、資訊豐富,接著小心翼翼地說:「不過,在場的人大多聽不懂。」
迪皮卡的心直往下沉。是哪裡出錯了?她怎麼可能那麼離譜?
為了剖析問題,她的上司問她,她在準備簡報時,預設的對象是誰。迪皮卡深知正確的答案應該是公司同事,但其實她自從聽到行銷長會出席之後,她的角度便轉變了。她把這場簡報視為取悅行銷長的完美機會,而不是向同事說明概念的機會。
迪皮卡的上司讓她明白,行銷長的確對簡報內容留下印象,可是她的簡報顯然不是為了滿足其他人的需求。迪皮卡為了取悅專家,卻捨棄了為其他同事建立信心的機會。
迪皮卡明白,在大多數情況下,這都是一種很糟的取捨。就本質來說,她的簡報還不錯,但是卻沒有效用,因為它的目的是要讓她顯得很聰明,而不是讓別人覺得自己夠聰明。這是很好的一次教訓。

直接陳述答案,卻跟聽者毫無關聯
人們大多將說明視為理所當然。這件事我們每天都在做,只是形式有所不同,所以我們鮮少退後一步來思考我們如何陳述想法。如果有人問我們:「這要怎麼使用?」或是「為什麼會發生這種事?」我們若是知道答案,通常會直接回答,畢竟這樣比較有效率。有人發問,而我們回答問題,通常是雙贏的局面。
問題是,這種直接手段可能造成意想不到的後果:讓對方失去信心。人們發問是想得到「解釋」,結果卻得到「事實的陳述」。為什麼油浮在水上?相對密度。氣候變遷是什麼造成的?大氣層裡的二氧化碳增加。為什麼海洋有潮汐?月亮造成的。
站在回答者的立場,提供直接、正確的事實似乎解決了問題,但事實上反而會讓發問者退卻。回答者僅提供事實的陳述,而沒有前後關聯性,發問者就必須採取下一步。如果發問者不懂相對密度或二氧化碳是什麼,他們可能就算了,而不會繼續發問或研究相關事宜,也不可能對這些事產生興趣。
因為喪失了吸引別人的機會,這種解說就算是失敗。一個老練的說明者會看出問題背後的意圖,然後以促進了解為訴求來擬定答案。面對「這是什麼?」的問題時,他們的答案往往像是在回答「為什麼我要關心它?」
下列的案例可以讓你瞧出端倪。

二○○四年,我參加矽谷一個小型會議,與會者包括科技業者、企業主管和顧問。一家科技公司的執行長,在會議上針對網路趨勢發表演說,除了部落格和維基百科,他數度提及RSS。
在這名執行長第三度提及RSS之後,一位工程師出身的老先生舉手,提出一個看似簡單的問題:「什麼是RSS?」
這名執行長答道:「喔,RSS是以XML資訊為基礎的內容整合格式。」這名工程師很快點個頭,那位執行長便直接進行到下個主題。

雖然這名執行長的回答百分之百正確,卻讓那位工程師和會議上大多數人都感到失望。他的答案太過直接,而且沒有提供任何資訊,協助那位工程師去了解RSS。
遺憾的是,那位執行長或許沒有意識到發生了什麼事。站在他的立場,他提出的是最正確、最簡潔的答案。他把講求效率擺在第一,所以他或許以為他的答案很簡明有力。但對那位工程師來說,卻絲毫沒有助益,他反而更沒有信心去了解RSS。
這同樣是喪失了吸引人們的機會。那位執行長並不明白該工程師需要怎樣的解說,也不明白他直接的答案反而造成更多問題。他以為直接手段會是最佳的回答方式,這樣才能趕快繼續接下來的演說。假如他在聽到「什麼是RSS?」之後,反而針對稍微不同的問題「為什麼我要關心RSS?」去回答,那麼他便可以讓那位工程師產生信心。在這個案例中,他可以回答:「RSS方便讓人訂閱一個網站的消息,把新的內容直接傳送給你。」
幾乎每家企業每天都發生這種情形。我們都在回答別人問題,我們的挑戰在於回答的方式要對提問的人最有幫助。可惜,由於「知識的詛咒」,我們總是假設聽眾可以理解直接的答案,但其實他們需要的是真正的講解。
本質上而言,成功與失敗的解說,差別在於影響信心。好的說明可以建立對方的信心,糟的說明則削弱甚至抹滅對方的信心。那麼,我們該怎麼辦?我們如何解決這些問題,學習藉由我們的說明來為別人建立信心呢?答案很簡單:我們要進行第一個步驟──開始計畫。
目錄:
作者序 你絕對不是不懂,而是缺乏讓你「懂」的解說!
前 言 學會解釋一件事,就能多出幾倍的機會

Step 1 計畫
RSS,可以說成「以XML資訊為基礎的內容整合格式」,
也可以說成「讓網站自動把訊息寄到你家信箱的服務」。
當你準備向別人講解一個概念,
必須先釐清你要講解的對象是誰?
為什麼要向他們講解?想要達到什麼成果?

第一章 每個人都會,但不見得能做好的技巧
第二章 說明,是為了讓別人看見價值
第三章 怎麼解釋,才不會讓人一頭霧水?
第四章 確認你要說明的對象是誰

Step2 包裝
解說,就像把落落長的產品使用手冊,
塞進一張A4紙或一頁投影片,
正因為這種時間或篇幅的限制,
我們才需要謹慎地「包裝」我們的說明──
要講得多詳細深入?哪種用字風格最適合?

第五章 包裝主題的六個元素
第六章 關聯性:這件事,關我什麼事?
第七章 故事:把資訊包在情境裡
第八章 連結:和大家已經懂的東西扯上邊
第九章 敘述:對內行人,就要單刀直入
第十章 簡化:砍掉複雜繁瑣的細節
第十一章 限制:設定限制反而更省事
第十二章 準備及撰寫你的解說內容
第十三章 把所有說明元素結合在一起

Step3 表達
完美的劇本可能因為演員的演技太爛而毀掉;
美味的餐廳可能因為差勁的宣傳而門可羅雀!
如果說明的內容都準備好了,
卻因為差勁的發表方式而不被大眾接受,
就會讓你的好商品與好點子付諸流水!

第十四章 選對媒介,創造大成功
第十五章 什麼方式最適合介紹你的產品?
第十六章 加入視覺效果
第十七章 讓最忙碌的人,最快了解你的計畫
第十八章 好的解說會影響你的未來
商品說明
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