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(二手書)決策的兩難︰釐清複雜問題,跨越二選一困境的思維模式
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(二手書)決策的兩難︰釐清複雜問題,跨越二選一困境的思維模式

出版日期:2019-08-02
ISBN/ISSN:9789863984429
作者:羅傑.馬丁

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分級標示普級
二手書備註 : 無畫線註記
書況:普通
內容簡介:

世界愈來愈複雜,最佳決策不是靠更精密的做取捨,
而是需要一套方法,整合對立意見的優點,創造更優的新選項!
首度揭露頂尖人士決策背後不自覺的心智習慣,人人可學。
Thinkers50 TOP1管理大師 決策思維經典之作
《紐約時報》《TIME》《金融時報》重點推薦


「上千本書在探討優秀執行長為什麼厲害,只有這本書真正解答這個問題。」──葛拉威爾,暢銷作家

本書作者羅傑‧馬丁以策略思考見長。企業與管理學界一片強調執行力、研究策略、大談該做什麼,但是實際成功的案例卻有限。馬丁提出了不同的思考:更關鍵的是怎麼想。優秀的領導者如何思考而引導出行動,比領導者做了什麼更重要!

從思維切入,馬丁不只提出整合性思維,更率先提出設計思考,回應不同時代的思考痛點,長年盤踞Thinkers50全球管理大師排行的第一名。

複製的策略不會贏,仿效的執行力不到位。
了解最強者行動前如何思考的過程,
才能找出自己獨有的勝出之道!

一般人經常陷入非A即B、涉及愈廣愈難取捨的困境,但是馬丁發現許多頂尖人士不但能突破選擇僵局、甚至能在複雜中創造出更好的選項。他訪談從旅館服務、零售消費品、到表演藝術等不同領域五十多位頂尖人士,拆解他們在面對困難問題時背後的思考過程,發現他們都有類似的思考習慣與思維模式,也就是能夠融合對立的觀點、找出兼具兩者優勢的整合思維。

馬丁發現這些擅長整合思維的頂尖者的思考習慣不同:
․不怕複雜、拒絕簡化。
․給自己足夠的時間找出沒有人看見的新可能。
․碰到不同的觀點不用怕,矛盾就是新的施力點。

馬丁進一步將整合思維拆解成步驟,每個人都能看見自己的盲點,創造新選項:
․考量重點:面對問題第一步是界定範圍,明確列出所有影響因素。
․因果關係:思考重點之間的各種關聯,描繪出關係地圖。
․決策架構:找出因果關係,才能確立問題的架構,決定該採取什麼解決途徑。
․解決方案:找不到最佳方法時,隨時可以回到前面步驟,重新衡量決策過程的每一步。

*原書名為《別在夾縫中決策》

好評力薦
玉山金控董事長 黃永仁、玉山金控總經理 黃男州
成大藝術中心藝術長 馬敏元
作者簡介:
羅傑‧馬丁(Roger Martin)是Thinkers50排名世界第一的管理思想家。曾任加拿大多倫多羅特曼管理學院(Rotman School of Management)院長,獲Poets & Quants票選為全球年度院長。馬丁是暢銷作家,文章常見於《哈佛商業評論》等國際媒體。他也是多家國際企業CEO資深顧問。馬丁畢業於哈佛商學院。
譯者簡介:
馮克芸
畢業於威斯康辛大學新聞所、清華大學中語系,譯有《尋找你的幸福城市》、《情感行銷的符碼》、《培養小孩的挫折忍受力》等十餘本書。
章節試閱:
第一章 選擇,對立,創造力
過去我擔任管理顧問、管理學院院長,不斷研究立下成功典範的領導者,嘗試辨別致勝的共同特質。我訪問超過五十位這類型的領導者,發現他們都擁有非常清晰的共同特質。這些領導者除了具備創新及經營天分,還有一項共同特性:同時掌握兩個對立想法的傾向與能力。而且不妥協於任何一個選項,而是創造出遠比兩個對立選項更優越的綜合決策。我稱這種過程為整合思維,或者更精確地說,是一套考量及整合的練習,是傑出企業家的特徵。

人體與絕大部分動物最大的差別,在於人類的大拇指可與其他四指相對,因此擁有其他物種做不到的非凡技能,例如書寫、穿針引線、雕琢鑽石、畫畫,以及用導管疏通動脈等。如果不是有大拇指和其他手指之間的關鍵張力,上述動作都不可能完成。

演化為人類提供了寶貴的優勢,但如果我們不以更複雜精密的方式善用,將大大浪費這項潛力。當我們學習書寫、縫紉、繪畫或打高爾夫球時,就是在利用那兩隻可與其他指頭相對的大拇指,訓練拇指牽動的關鍵肌肉及腦中控制肌肉的部位。如果不探究大拇指可與其他四指相對的可能性,將無法發展出大拇指的物理特性,也無法得知與這項特性有關的知識。

同樣地,我們生來就有容納對立觀點的特質,面臨考驗時可掌握衝突的概念,想出更好的辦法。如果一次只能持有一種想法,就無法看見容納對立想法的特質所能創造的洞見。就像我們可以鍛練兩隻大拇指,完成過去看似不可能的任務。我深信,只要耐心練習,每個人都能學會善用容納對立觀點的特質,為看似棘手的難題找到答案。

經過與超過五十位傑出管理領導者的訪談後,我發現,決策者如果能善用兩個相對概念,架構出嶄新的解決辦法,遠比一次只能考慮一種模式的人占優勢。在任何時間、任何領域,尤其是當前漸趨複雜的世界,運用容納對立想法的特質能夠增加優勢。在資訊爆炸時代,每筆資料都使原本已經高度複雜的局面更加複雜。如果想找出辦法超越種種約束,勢必要採行整合思維。無疑地,現在就是商業界應該採用新方法來解決問題的時刻。

跳脫二選一的限制
商業世界常把各種決定視為一連串「非此即彼」的主張或權宜之計。如果不是穩定成長,就是在新的設計、生產及銷售方法上一馬當先。如果不是持續降低成本,就是在店面和服務上增加投資。如果不是服務股東,就是服務顧客。

但如果有一種二全其美的創新解決方案,既能滿足顧客、又能滿足股東,且不用犧牲任何一方的需求及利益,那會如何?如果可以找出一個周全完善的辦法,既符合業績成長需求,又能繼續為環境負責,怎麼樣?既保有大型組織的穩定,又能追求創新,不錯吧?

整合思維提出一套模式,能夠超越「非此即彼」的二元限制。這套辦法可以在不取消某種解法方案優點的情況下,納入另一種方案的優點。套一句詩人史帝文斯(Wallace Stevens)的話,整合思維的優勢在於「不是二選一,而是兩者兼得。」

整合思維並不限於解決商業問題。第四章將介紹葛蘭姆(Martha Graham)如何運用整合思維將舞蹈帶向二十世紀藝術革命的核心。整合思維在政治上也開創新局。二戰結束後,美國外交家肯楠(George F. Kennan)運用容納對立想法的特質,為看似不可能解決的蘇聯問題找到一線曙光。

葛蘭姆及肯楠的例子說明,整合思維可就深遠、複雜以及相互衝突對立的問題,如恐怖主義、全球暖化及嚴重的生態失衡等,找出大家未曾想過的解答。本書的主旨雖不在處理這些問題,但藉由描述商業界傑出人士如何運用整合思維,為看似無解的衝突找到創新且獲利的解決方案,或可為今日及未來諸多迫切的兩難困境,指出全新的決策方向。

體驗回到家的舒適
整合思維讓伊薩多‧夏普(Isadore Sharp)打造出世界最成功的連鎖高級旅館:四季飯店。夏普創業的起點是在多倫多市郊的小型汽車旅館,完全無法和現在任何一家四季飯店相提並論。夏普接下來經營市中心的大型傳統旅館,也和後來四季飯店的成功典範天差地遠。夏普的這兩段經歷代表了當時旅館業的兩種主流模式——溫馨的小旅館以及設備完善的大旅館。

後來,夏普愈來愈無法接受兩種模式背後的經營主張。他喜歡汽車旅館的親密舒適,但是一百二十五間房間無法創造足夠收入,也無法提供健身設備、會議室、餐廳及其他商務旅客重視的設施。同樣地,他樂見自己經營的大型傳統旅館提供了顧客想要的每項設施,但一千六百間房間的規模無法提供個人特色、讓這裡成為宜人的歇息處。

顯然,兩種旅館在本質上有著無法調合的衝突。顧客可以選擇要享有小型汽車旅館的親切,或是大型旅館的便利,但沒有旅館可以同時提供兩種優點。因此,旅館業者都選擇其中一種類型經營,並接受伴隨而來的缺點。夏普不一樣,他運用容納對立想法的特質,創造出全新的模式。

寶僑的訂價策略
2000年6月,雷富禮(A. G. Lafley)接任寶僑(P&G)執行長。當時公司成長減緩、近乎停滯;旗下前十大品牌中,有七個正苦於市占
目錄:
推薦序 超越兩難的關鍵思維/黃永仁、黃男州
推薦序 翻轉思維前,先學會如何思考/馬敏元
中文新版作者序 在超競爭世界創造優勢的路徑

1.選擇,對立,創造力:用整合思維解決複雜難題
2.拒絕退而求其次:跳脫二選一的取捨困境
3.釐清對立現實,找出創新方案:運用整合思維,保持選項開放
4.與複雜共舞:當簡化與專業化無法解決問題
5.描繪心智運作的地圖:觀點、工具、經驗構成個人知識系統
6.觀點決定視野:明辨現實與想像,對立就能變成機會
7.思考的升級:善用認知工具化解衝突,整合思維連點成線
8.以經驗深化優勢:用過去開創未來,不斷創造更佳決策

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