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二手書備註 : 無畫線註記
書況：良好
內容簡介：
麥肯錫全球資深董事暨台灣分公司總經理 章錦華 專文推薦
本書由常駐台灣近24年、服務多家台灣最重要企業，
麥肯錫全球策略與企業併購業務負責人：賀睦廷 領銜，
正宗麥肯錫三大合夥人耗時5年，針對企業經營策略扛鼎之作
取材公司樣本來自麥肯錫官方數據庫，
囊括全球2393家大型企業、59個行業、62個國家及地區，追蹤研究時間長達15年
3大成功面向 × 10大績效槓桿 × 8大轉變指南
破除企業常見的曲棍球桿效應，制定正確有效的成長策略
►那些成功的公司，是怎麼成功的？為什麼在麥肯錫顧問眼中，微軟的納德拉是位優秀的執行長，台積電是家優質好公司？
每一家公司，每年都會請各部門主管提出針對明年業績的展望，有可能是希望公司批准新產品、拓展新市場，或者只是爭取更多資源。
然而全球知名企管顧問公司麥肯錫三大合夥人，也是麥肯錫企業策略業務的領導者──賀睦廷、斯文．斯密特和克里斯．布萊德利認為，在這樣的會議裡幾乎人人都能信心滿滿地提出某項策略，卻往往因個人偏見和人際因素，導致難以制定和落實清晰有效的策略目標，他們將這樣的情況稱為：曲棍球桿效應。
三位作者過去十年通力合作，不斷推動策略管理前瞻發展，並致力幫助世界各地企業領導者，拓展市場版圖。
他們發現，由個人行為和人際因素引發的惰性不僅很難應對，還會阻礙企業領導者做正確的事。他們在書中以嚴謹又親和的口吻，以生動插畫搭配資料數據，指出為何對於企業來說「曲棍球桿效應」傷害巨大，以及哪些因素對企業取得超標業績至關重要。
►3大成功面向 × 10大績效槓桿 × 8大轉變指南，麥肯錫戰勝困境的高勝算策略
策略講求的是機率而不是確定性，但人人都不愛機率。想要基業長青，企業領導者要做的絕非忽略不確定性，而是找到「神奇」槓桿大舉下注，提高勝算。
如何有效屏除制定公司策略時常見的「曲棍球桿效應」？本書從統計數據、社會學、心理學、行為經濟學和政治學角度，剖析經營策略制定過程中的非理性因子，深刻揭露為什麼多數企業策略表現平庸，且沒能把重點放在行動上。
本書為所有希望突破成長困境與提升業績表現的公司主管、經理人、執行長與企業負責人，勾畫出一條解決策略人性面問題之路徑，協助制定合理且務實的經營策略，幫助企業維持卓越和永保競爭力；同時也指引廣大投資人以一個嶄新角度，透視公司基本面與評估未來獲利前景。
作者簡介：
賀睦廷 Martin Hirt
麥肯錫全球資深董事合夥人，麥肯錫全球策略與企業併購業務負責人。他是麥肯錫最有經驗的顧問之一，負責幫助客戶規畫新興市場戰略、提升業績成長和業務轉型，改善策略流程並做出必要的重大行動以超越競爭對手。他為亞洲公司提供全球擴張方面的諮詢服務，為跨國公司提供亞洲成長方面的諮詢服務。之前在麥肯錫也曾負責包括領導亞洲戰略與公司財務之業務、大中華區高科技和電訊部門，與擔任台灣分公司總經理工作。他於1997年8月從馬來西亞派駐台灣後，常駐台灣近24年，服務多家台灣最重要企業。他也在知名新聞媒體發表過諸多與策略管理相關之精闢文章。
斯文．斯密特 Sven Smit
麥肯錫全球資深董事合夥人，常駐阿姆斯特丹分公司，目前負責麥肯錫西歐業務，此前負責麥肯錫的策略業務。他與各行業龍頭公司合作制定成長策略，幫助客戶公司在諸如經濟動盪、通貨膨脹和不確定性等核心問題上應如何應對，並提出幫客戶解決問題的方法。他也是暢銷書《精細化增長》的作者之一。
克里斯．布萊德利 Chris Bradley
麥肯錫全球董事合夥人，常駐雪梨分公司，負責麥肯錫的企業策略服務業務。他在幫助大企業穩健應對新的行業變化並完成策略轉型方面經驗豐富，總共在19個行業中與45個客戶完成超過200次的合作。超過200萬人次下載了他談及諸如測試策略、策略方法論和數位威脅等文章。他與來自全球的數百名管理團隊一起舉辦研討會和工作坊，以探討如何使他們的策略更強大，更能適應未來，以及更有可能產生實際影響。
麥肯錫全球資深董事合夥人，麥肯錫全球策略與企業併購業務負責人。他是麥肯錫最有經驗的顧問之一，負責幫助客戶規畫新興市場戰略、提升業績成長和業務轉型，改善策略流程並做出必要的重大行動以超越競爭對手。他為亞洲公司提供全球擴張方面的諮詢服務，為跨國公司提供亞洲成長方面的諮詢服務。之前在麥肯錫也曾負責包括領導亞洲戰略與公司財務之業務、大中華區高科技和電訊部門，與擔任台灣分公司總經理工作。他於1997年8月從馬來西亞派駐台灣後，常駐台灣近24年，服務多家台灣最重要企業。他也在知名新聞媒體發表過諸多與策略管理相關之精闢文章。
斯文．斯密特 Sven Smit
麥肯錫全球資深董事合夥人，常駐阿姆斯特丹分公司，目前負責麥肯錫西歐業務，此前負責麥肯錫的策略業務。他與各行業龍頭公司合作制定成長策略，幫助客戶公司在諸如經濟動盪、通貨膨脹和不確定性等核心問題上應如何應對，並提出幫客戶解決問題的方法。他也是暢銷書《精細化增長》的作者之一。
克里斯．布萊德利 Chris Bradley
麥肯錫全球董事合夥人，常駐雪梨分公司，負責麥肯錫的企業策略服務業務。他在幫助大企業穩健應對新的行業變化並完成策略轉型方面經驗豐富，總共在19個行業中與45個客戶完成超過200次的合作。超過200萬人次下載了他談及諸如測試策略、策略方法論和數位威脅等文章。他與來自全球的數百名管理團隊一起舉辦研討會和工作坊，以探討如何使他們的策略更強大，更能適應未來，以及更有可能產生實際影響。
章節試閱：
第1章 策略會議裡的賽局
很多公司在規畫策略之初，都會向員工發送一封如下方那樣的備忘錄。你不只見過，甚至還可能親筆寫過。為此，你和同事會花好幾個月時間著手很多工作，運用複雜的工具，獲取大量資訊，使用可觀的資料。這封備忘錄本身非常簡單。
備忘錄發出之後，再經過長達數月的工作，你通常會對市場現狀有了深刻的理解，並知道選擇怎麼做來應對此種現狀。於是，執行長帶頭展開一系列討論，規畫出某項策略並得到董事會的認可。之後，你開始做預算⋯⋯但結果卻收效甚微。
這通常不會引發嚴重問題。你很少會遇到像柯達、百視達或諾基亞公司那樣攸關生死存亡的絕境，這些著名案例引起廣泛關注，一定程度上是因為這種情況非常罕見。然而，即使某項策略如預期取得了所謂的「成功」，其帶來的效益往往也不明顯。
這種策略很少能推動企業實現向正確方向的大幅改進，至少短期來看是如此。通常問題並非像是火箭在半空中脫離軌道，而是沒能給登月發射器提供充足燃料。你花了那麼多時間和精力，但過去一年究竟取得多少成績？
▌目標是提案過關，獲得資源
內部視角形成一個名副其實的培養皿。一旦發出策略備忘錄，各種各樣的功能紊亂便會隨之而來，於是便有了我們都曾目睹過的這般場景。
在進行策略討論前的那個周六，執行長收到一份需要事先閱讀的檔案，裡面是一份150頁的冗長文件，外加很多附錄。這位執行長知道，即將開始的這場討論不會有太多實質性內容。相反地，整個過程不過是某位主管精心策畫的一場表演，目的是為讓自己的策略提案和資源申請獲得批准。
周一早晨，該場會議的專案報告人首先展望市場前景，並介紹當下的競爭格局。有人提出一個跟第5頁的內容有關的問題（我們認為，報告人在被打斷前完全有機會講到第5頁，而這時以策略人性面展開的戰爭便開始了）。報告人的答覆可能是：「我們會在第42頁談到這個問題。」—當然，他很清楚到會議結束時恐怕都講不到第42頁（如果真的有第42頁的話）。他也可能回答：「我們已經考慮過這個問題，有份完整的附錄專門闡述此事。」或者，「問得好！但我們暫時先不討論這個問題。」
我們應該都見過這種社交技巧吧？
通常來說，策略會議上的報告人根本不希望展開對話。反之，他們好像會盡可能迴避問題，他們會想辦法順利地講到最後一頁，然後希望這項計畫過關，讓資源申請獲得批准，甚至為下一次升職鋪路。
如果把策略陳述的過程稍微加快一點，下面就該討論市場占比的具體表現，或者對優勢和劣勢進行分析。這項計畫有多大可能會顯示其市場占比反而會偏低，或處於下滑之中呢？如以SWOT分析來看的話，會花多少篇幅來闡述劣勢？儘管我們知道，並非每一家公司都能在市場中獲勝，但這些分析看起來似乎都很有道理。如果一家公司奪取市場占比、獲得優勢，其他公司必然蒙受損失。報告人有多大可能得出這樣的結論：不值得對自己的業務展開進一步投資，公司應考慮重新將資源投向其他業務，削減規模甚至退出現有業務呢？在策略陳述中，從來沒有發生過此種情況，似乎所有人都是贏家，而且每次都是如此。
當然，執行長並非傀儡。他們早就見過這種把戲，很多執行長承認，他們自己也曾玩過這樣的把戲，在把自己的計畫提交給董事會之前，會淡化其中的風險因素。
即使那樣，報告人還是可透過內部視角操縱資料。舉例來說，對其業務部門進行陳述的報告人比在座所有人在知識方面都擁有明顯優勢。比如，以事後諸葛角度來看待過去的業績應該非常簡單──但實際上卻不能這樣。所以在策略會議裡展開討論時，通常都會出現一些歪曲事實的情況，但卻微妙得令人難以察覺。在定義市場占比時，報告人可以故意去掉其所在部門的業務表現疲軟地區或領域，還可把糟糕的業績表現歸咎於天氣、人員精簡、進軍新市場或當地政府監管政策變化等非常見因素。在對市場進行「總結」時，也可能遠離所有洞見──結果就是，
人們相互討論的，只是「整個醫院所有病人的平均體溫」。
▌可怕的曲棍球桿效應
曲棍球桿效應隨處可見。甚至可以說，「商業計畫書」就是曲棍球桿效應的專業術語──商業計畫書通常都寫得很完美。我們都見過這樣的圖，圖中的營收和利潤在幾年後直線上升：「這都需要最初一、兩年的投資，還得忍受一些虧損，然後才能開始突飛猛進。這會是一項了不起的業務專案。如果我們今天能取得一些額外資源，如果公司能跟我們一起度過幾年艱苦歲月，我們就能製造出一枚突破天際的火箭。」
很多人的親身經歷都表明，這些設想很少能真正實現，但在申請極其重要的首年營運預算時，這的確是個好辦法。人們會闡述雄心勃勃的目標，宣稱他們需要大量資源，但內心卻很清楚，經過協商後他們需要的資源可以減半。正如一位執行長對我們所說的那樣：「在著手真正重要的事情（年度營運計畫）之前，策略決策流程都是走個過場。」
主管們都知道，事實上預測性的曲棍球桿效應往往會帶來更嚴重的後果。這種預測把清算日期向後
很多公司在規畫策略之初，都會向員工發送一封如下方那樣的備忘錄。你不只見過，甚至還可能親筆寫過。為此，你和同事會花好幾個月時間著手很多工作，運用複雜的工具，獲取大量資訊，使用可觀的資料。這封備忘錄本身非常簡單。
備忘錄發出之後，再經過長達數月的工作，你通常會對市場現狀有了深刻的理解，並知道選擇怎麼做來應對此種現狀。於是，執行長帶頭展開一系列討論，規畫出某項策略並得到董事會的認可。之後，你開始做預算⋯⋯但結果卻收效甚微。
這通常不會引發嚴重問題。你很少會遇到像柯達、百視達或諾基亞公司那樣攸關生死存亡的絕境，這些著名案例引起廣泛關注，一定程度上是因為這種情況非常罕見。然而，即使某項策略如預期取得了所謂的「成功」，其帶來的效益往往也不明顯。
這種策略很少能推動企業實現向正確方向的大幅改進，至少短期來看是如此。通常問題並非像是火箭在半空中脫離軌道，而是沒能給登月發射器提供充足燃料。你花了那麼多時間和精力，但過去一年究竟取得多少成績？
▌目標是提案過關，獲得資源
內部視角形成一個名副其實的培養皿。一旦發出策略備忘錄，各種各樣的功能紊亂便會隨之而來，於是便有了我們都曾目睹過的這般場景。
在進行策略討論前的那個周六，執行長收到一份需要事先閱讀的檔案，裡面是一份150頁的冗長文件，外加很多附錄。這位執行長知道，即將開始的這場討論不會有太多實質性內容。相反地，整個過程不過是某位主管精心策畫的一場表演，目的是為讓自己的策略提案和資源申請獲得批准。
周一早晨，該場會議的專案報告人首先展望市場前景，並介紹當下的競爭格局。有人提出一個跟第5頁的內容有關的問題（我們認為，報告人在被打斷前完全有機會講到第5頁，而這時以策略人性面展開的戰爭便開始了）。報告人的答覆可能是：「我們會在第42頁談到這個問題。」—當然，他很清楚到會議結束時恐怕都講不到第42頁（如果真的有第42頁的話）。他也可能回答：「我們已經考慮過這個問題，有份完整的附錄專門闡述此事。」或者，「問得好！但我們暫時先不討論這個問題。」
我們應該都見過這種社交技巧吧？
通常來說，策略會議上的報告人根本不希望展開對話。反之，他們好像會盡可能迴避問題，他們會想辦法順利地講到最後一頁，然後希望這項計畫過關，讓資源申請獲得批准，甚至為下一次升職鋪路。
如果把策略陳述的過程稍微加快一點，下面就該討論市場占比的具體表現，或者對優勢和劣勢進行分析。這項計畫有多大可能會顯示其市場占比反而會偏低，或處於下滑之中呢？如以SWOT分析來看的話，會花多少篇幅來闡述劣勢？儘管我們知道，並非每一家公司都能在市場中獲勝，但這些分析看起來似乎都很有道理。如果一家公司奪取市場占比、獲得優勢，其他公司必然蒙受損失。報告人有多大可能得出這樣的結論：不值得對自己的業務展開進一步投資，公司應考慮重新將資源投向其他業務，削減規模甚至退出現有業務呢？在策略陳述中，從來沒有發生過此種情況，似乎所有人都是贏家，而且每次都是如此。
當然，執行長並非傀儡。他們早就見過這種把戲，很多執行長承認，他們自己也曾玩過這樣的把戲，在把自己的計畫提交給董事會之前，會淡化其中的風險因素。
即使那樣，報告人還是可透過內部視角操縱資料。舉例來說，對其業務部門進行陳述的報告人比在座所有人在知識方面都擁有明顯優勢。比如，以事後諸葛角度來看待過去的業績應該非常簡單──但實際上卻不能這樣。所以在策略會議裡展開討論時，通常都會出現一些歪曲事實的情況，但卻微妙得令人難以察覺。在定義市場占比時，報告人可以故意去掉其所在部門的業務表現疲軟地區或領域，還可把糟糕的業績表現歸咎於天氣、人員精簡、進軍新市場或當地政府監管政策變化等非常見因素。在對市場進行「總結」時，也可能遠離所有洞見──結果就是，
人們相互討論的，只是「整個醫院所有病人的平均體溫」。
▌可怕的曲棍球桿效應
曲棍球桿效應隨處可見。甚至可以說，「商業計畫書」就是曲棍球桿效應的專業術語──商業計畫書通常都寫得很完美。我們都見過這樣的圖，圖中的營收和利潤在幾年後直線上升：「這都需要最初一、兩年的投資，還得忍受一些虧損，然後才能開始突飛猛進。這會是一項了不起的業務專案。如果我們今天能取得一些額外資源，如果公司能跟我們一起度過幾年艱苦歲月，我們就能製造出一枚突破天際的火箭。」
很多人的親身經歷都表明，這些設想很少能真正實現，但在申請極其重要的首年營運預算時，這的確是個好辦法。人們會闡述雄心勃勃的目標，宣稱他們需要大量資源，但內心卻很清楚，經過協商後他們需要的資源可以減半。正如一位執行長對我們所說的那樣：「在著手真正重要的事情（年度營運計畫）之前，策略決策流程都是走個過場。」
主管們都知道，事實上預測性的曲棍球桿效應往往會帶來更嚴重的後果。這種預測把清算日期向後
目錄：
推薦序 解鎖企業成功的關鍵／章錦華
序 章 歡迎來到策略會議
第1章 策略會議裡的賽局
第2章 讓策略會議開一扇窗
第3章 夢想很豐滿，現實很骨感
第4章 勝算有多大？
第5章 如何找到真正的曲棍球桿計畫
第6章 不祥徵兆已現
第7章 採取正確行動
第8章 化策略為現實的8大轉變
終 章 策略會議裡的新氣象
附 錄
致 謝
註 釋
序 章 歡迎來到策略會議
第1章 策略會議裡的賽局
第2章 讓策略會議開一扇窗
第3章 夢想很豐滿，現實很骨感
第4章 勝算有多大？
第5章 如何找到真正的曲棍球桿計畫
第6章 不祥徵兆已現
第7章 採取正確行動
第8章 化策略為現實的8大轉變
終 章 策略會議裡的新氣象
附 錄
致 謝
註 釋
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