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(二手書)創意的偏見:為什麼領導者總是渴求創意,最後卻拒絕創意?
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(二手書)創意的偏見:為什麼領導者總是渴求創意,最後卻拒絕創意?

出版日期:2017-12-06
ISBN/ISSN:9789862486894
作者:珍妮佛.穆勒

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分級標示普級
二手書備註 : 無畫線註記
書況:良好
內容簡介:
創意點子明明那麼多,竟然找不到一個可以用!
有沒有可能,根本是你對創意存有偏見?
心理學博士珍妮佛.穆勒為你剖析無意識的抗拒心理,
五步驟教你擺脫創新障礙,有效發揮創意領導力!


★穆勒曾任教華頓商學院、耶魯大學管理學院和紐約大學史騰商學院等頂尖大學,現為聖地牙哥大學副教授。
★所著論文〈對創意的偏見〉備受關注,下載量超過65,000次,被《大西洋月刊》形容是「著名研究」。
★暢銷書《深度工作力》作者卡爾.紐波特、《影響力》作者羅伯特.席爾迪尼、《給予》《擁抱B選項》作者亞當.格蘭特、哈佛商學院企管教授泰瑞莎.艾默伯等好評推薦。

你是否總找不到好想法?不管提供員工多少創意課程,他們還是不斷在創意迴圈裡被打槍;就算花大錢請專家發想,也得不到想要的結果?企業不斷尋找創意方案,開發許多構想,然而許多創意最終卻被鎖進抽屜,或由對手發揚光大。例如數位攝影最早由柯達工程師發明,管理階層卻將它束諸高閣,最後柯達因趕不上時代,只能宣告破產;向來以創新聞名的諾基亞,也因未能即時轉向而瀕臨破產。

【其實,我們都對創意存有抗拒心理】
驚人的研究發現,領導者會真心告訴員工他們喜愛創意;但在評估時,卻因焦慮而產生厭惡感,不斷打槍新構想。他們不是因了解才拒絕,而是不知道怎麼評估。
人天生喜歡符合預期的體驗,事物存在越久,對它就越有好感,因此總是傾向於支持現狀。然而認可創意,不只是發現新事物,還得評估它能否解決問題。創意構想都有不確定性,當我們感到不確定時就會想避開,這就是我們接受創意的潛藏障礙。

【自我破除五步驟,幫你擺脫對創意的偏見】
自我破除是讓自己接受創意的過程。在評估創意構想時,我們必須用五個步驟保持對新事物的喜愛,同時兼具實用性。

◎步驟一:先判斷看到的是熟悉構想、不曾接觸的新構想,或兩者兼具。
◎步驟二:人容易被慣性思考束縛,當我們評估事物時,必須先花時間調整心態。
◎步驟三:深呼吸,讓自己接受不可知的一切,然後憑直覺行事。
◎步驟四:評估構想時,我們總習慣找出問題。在這個階段,你必須從尋找問題轉移到解決問題的模式,引導過程,而非要求結果。
◎步驟五:如果上述步驟都無法破除你的固有思維,你就得與不受拘束又天馬行空的不同心態者合作,以獲得理想的平衡。

【三方法克服他人對創意的偏見】
當然,我們並非都是創意審核者,有時也希望自己的創意不被打槍。以下三種方法能讓別人對你的創意更感興趣,克服他們的焦慮感。

◎讓創意呈現的方式與別人對創意的定義符合──IBM給人大企業且穩定的形象,當他們推出突破現狀的創意廣告時,竟因形象不符合而導致股價暴跌。當你提出創意構想時,必須保持一致性,才不會給人突兀的感覺。
◎讓群眾有立刻領悟的比較點──採用類比、組合、重新分類,提供聽眾一個熟悉的情境,讓他們擁有了解創意的頓悟時刻。
◎擴大策略──運用回饋式推銷,尋求決策者意見,讓他們成為參與者,轉而支持你的提案。

我們無法評估創意構想能否成功,因為不會有人知道答案。如果你定位自己為引導創意過程的人,而非看起來像知道答案的領導者,從現在開始不要再找尋新點子,而是訓練自己辨別與落實好創意,就能成為一個引領創意發生,讓構想變更好的創意領導者。

【本書特色】
.創意的最大障礙其實來自我們自身,越早發現無意識的抗拒模式並加以克服,就能讓自己更進步。
.從人類為何抗拒創意的嶄新角度,讓讀者認清自己與他人都可能對創意存在偏見,並提供實用方法克服創意帶來的不確定性與不安感。
.書中提供許多例證與科學根據,幫助讀者更容易理解本書想表達的概念。
作者簡介:
珍妮佛.穆勒(Jannifer Mueller)
美國布蘭迪斯大學社會與發展心理學博士,曾在許多頂尖商學院任教,包括華頓商學院、耶魯大學管理學院和紐約大學史騰商學院等。穆勒發表的知名論文〈對創意的偏見〉(The Bias Against Creativity)廣受關注,下載量超過65,000次,並被《大西洋月刊》(The Atlantic)定位為「著名研究」。穆勒的論述一直廣為眾多主要媒體報導,包括《華爾街日報》、全國公共廣播電台(NPR)、CNN、《哈佛商業評論》(HBR)、《大西洋月刊》、《財星》、《富比士》和《快速企業》(Fast Company)等。現任聖地牙哥大學副教授,定居加州索拉納海灘。
譯者簡介:
陳琇玲(Joyce Chen)
美國密蘇里大學工管碩士,曾任大學講師、軟體中文化暨影片譯者、Alcatel Telecom主任稽核師。已出版譯作百餘冊並多次獲得金書獎殊榮,現以翻譯為樂並習畫自娛。重要譯作包括《杜拉克精選:個人篇》、《歐巴馬勇往直前》、《2010大崩壞》、《小眾,其實不小》、《物聯網革命》、《引爆會員經濟》、《從管理企業到管理人生的終極MBA》、《人工智慧的未來》等。
章節試閱:
專家評估創意的結果,一塌糊塗
各領域專家都可能在判斷時犯下嚴重的錯誤,這種事稀鬆平常。惠普公司(Hewett-Packard)拒絕史蒂夫.沃茲尼亞克(Steve Wozniak)對蘋果II提出的初步概念。即便沃茲尼亞克很喜歡自己在惠普的工作,但公司此舉讓他決定接下蘋果的全職工作。Def Jam唱片公司〔註:在美國以發展嘻哈音樂著名,現隸屬於環球唱片〕將女神卡卡(Lady Gaga)從他們的歌手名單中刪除,現在女神卡卡已成為超級巨星。史蒂芬.史匹柏(Steven Spielberg)申請南加州大電影藝術學院,兩度遭到駁回。蘇斯博士(Dr. Seuss)的第一本書被二十七家出版商拒絕,原因是「故事無聊又奇怪」。
當安德魯.蓋姆(Andre Geim)和康斯坦汀.諾沃肖洛夫(Kostya Novoselov首次提出有關石墨烯的三頁論文時,也被科學著名期刊《自然》(Nature)拒絕,原因是這篇論文無法「充分證明本身是科學上的一項進步」。石墨烯是一種新型的碳基材料,被認為具有更高導電性且重量比矽更輕。後來,這篇論文被發表在《科學》(Science)期刊上,而蓋姆和諾沃肖洛夫則是二○一○年諾貝爾物理學獎得主。《自然》期刊的編輯有權決定接受及拒絕發表哪些論文,因為他們就是專家。以這個例子來說,編輯顯然犯下大錯,拒絕了有創意的論文。
這些被專家拒絕的創意構想實例,以及其他許多例子並非純屬倒楣。一項研究檢視最知名的三家醫學期刊,發現他們偏好缺乏新穎性和影響力的論文,所以經常拒絕突破性論文。事實上這項研究發現,當時發表最具重要突破的十四篇論文中,他們就拒絕刊登其中的十二篇。這意謂期刊編輯閱讀十四篇具有突破性論文,並且不喜歡其中的十二篇,所以他們沒有將這十二篇論文送交審稿人進一步評估。這類研究一再地出現。另一項研究發現,就算相當優異的新穎構想,被拒絕的可能性反而更高。我的研究領域有一篇論文指出,論點最新穎的論文,都被一本知名管理雜誌拒絕,這篇論文的發現十分明確,但那家知名管理雜誌卻以「對科學貢獻不夠充分」為由,拒絕發表。
專家在評估創意時會掙扎不已嗎?科羅拉多大學博爾德分校教授羅拉.科尼許(Laura Kornish)和華頓商學院教授卡爾.烏里西(Karl Ulrich)從Quirky這家公司蒐集數據。Quirky的商業模式鼓勵人們提出新構想,並投票給自己喜歡的構想,再投票決定要落實哪些構想。之後,這些構想就會商品化並在該公司網站上銷售。研究人員從Quirky網站取得構想的子樣本,並由七位專家組成的小組及一群顧客根據這些構想的初階模型,評估本身的購買意願,結果得到驚人的發現。
首先,專家彼此意見分歧。其次,專家的評分根本無法預測產品的銷售狀況,但是非專家消費者所做的評分,卻能預測產品銷售狀況。事實上,四位顧客評分的樣本,跟四名專家評分的樣本,對產品成功的預測效力一樣。而且,你只需要二十名消費者評分,就能獲得比專家樣本更精準的預測。另一項研究發現,在預測獨立電影未來票房時,由四十名獨立電影迷組成小組做出的預測,會比由三十位專家組成的小組更準確。這表示無論專家知道什麼,未必能協助他們準確地評估新事物。
由佩吉.莫洛(Page Moreau)、唐納.李曼(Donald Lehmann)和亞瑟.馬克曼(Arthur Markman)進行的一項研究發現,相對於新手,底片專家反而將數位相機(該研究於一九九九年進行時,數位相機仍是一項新技術)評為可行性較低產品。此外,他們將漸進式技術的相機(意即具備新閃光技術的膠捲相機)評為可行性較高,但新手卻認為這種相機沒什麼價值。
另一項研究發現,跟經驗不多的創投業者相比,經驗豐富的創投業者反而做出較不明智的投資決策。還有另一個發現是,創投業者對於風險事業初期階段的業務可行性評估,無法預測這些事業長期下來能否存活、成長或成功。
但是,怎麼會發生這種事?編輯、教授和企業主管都是專家,他們的工作就是要辨識創意機會。為什麼專家往往無法做出創意變革呢?

為何專家的表現奇差無比?
照理說,專家應該擅於辨識創意,怎麼可能在機會出現時,反而失敗呢?專家應該很清楚自己的專業領域,能輕易挑選出新穎事物並檢查新事物是否有用,不是嗎?
彼得.提爾(Peter Thiel)在其著作《從0到1》(Zero to One)中,似乎認同這個觀點。提爾認為真正的創新構想(跟大多數創新大師一樣,提爾並未使用創意一詞)很新穎,是從零(從未存在)到一(存在)。根據提爾的說法,如果產品從版本一到版本二,甚至從版本二到版本三,這些變化並不是「創意」,不是徹底的改變,因為這麼做僅是改善現有產品。所以依據這個邏輯,如果我們想辨識構想是否有創意,原有的專業知識應能幫助我們。
在先前提到的研究中,莫洛和同事指出,專家使用他們原本知道的知識零(例
目錄:
前言 拯救創意,現在還不會太遲
這個世界,已經有太多新構想/我們不停在拒絕新創意/擁抱創意,你得先經歷這個過程

第一章 你我心中都藏有創新障礙
攸關數兆美元的創意之謎/領導者根本不想要創意?/艾斯伯格悖論:你會選擇哪個甕?/如何定義不確定,將改變你的評估方式/史前人類想改變時,面臨的種種考量/從創意到創新,要突破不容易/創意變革其實天天在發生/為何創意變革會為創新帶來障礙?/創新不等於創意變革/我們喜歡創意,也厭惡創意/採納創意是心理過程,而非理性過程

第二章 為何你對創意會既愛又恨?
你討厭創意構想嗎?/讓人震驚的真相──討厭創意的人不只決策者,還包括你/從頂尖工程師的故事,看創意者面臨的困境/心態如何影響我們接受創意?/用理性推銷創意是無效行為/你可能也對創意存在偏見/不要再自以為是創意專家

第三章 從科學證據探討我們對創意的看法
為何人們要隱藏抗拒創意的感受?/因專業而產生的矛盾感受/專家評估創意的結果,一塌糊塗/為何專家的表現奇差無比?/要符合期望,使辨識創意變得棘手/人來就對創意既愛又恨/你的非凡構想,為何遭到拒絕?/決策者比平常人更難接受創意/對創意有偏見?你得注意這些警訊

第四章 如何克服你對創意的偏見?
從Better Place電動車看「為什麼/有潛力」心態/最佳實務就是「如何/最好」心態的展現/憑直覺?無意識?怎麼辨別真正的創意?/自我破除:把自己當成發明家/自我破除的五個步驟/越不舒服,越能破除固有思維

第五章 排除別人的創意偏見
符合一致性,才能讓人認同/讓人瞬間領悟的頓悟策略/用類比讓人頓悟/用組合讓人頓悟/用重新分類讓人頓悟/以頓悟策略述說創意的故事/擴大策略:用回饋式推銷讓他陪你動腦/讓他感受失敗,才會放棄對現狀的偏好

第六章 培養敢於創意變革的公司文化
組織會遇到的三大創意變革障礙/問題一:企業文化缺乏修正的方向/哈佛商學院如何改變對女性的負面定義?/員工一起成為發明家,使人們愛上利貼/問題二:缺乏溝通的衝突/了解我的創意和別人哪裡不一樣?/無法接受創意變革?因為一切都是空頭支票/不讓決策者被偏見影響的兩步驟流程/從皮克斯看相互制衡/讓創意人士跟管理階層共同擁有決定權

第七章 克服你對「創意領導」的偏見
創意人士都在隱藏些什麼?/創意與領導的微妙關係/川普是最標準的領導者?/由學校開始發生的創意危機/辨識創意領導者的三個步驟/何時該破除現況,創意領導者知道/當團隊面臨僵局時的三個有效提問/創意領導者如何藉提問取得平衡?/你的任務是,找到懂得探究流程的創意領導者

第八章 不要再想點子了,現在就開始落實好構想
新構想多到管理者無法招架/創意變革和創意生成的一比一比例/阻礙創意變革的四個陷阱/內建創意變革到創意生成過程中/變革圈的力量/要組織接受創意,你得有專門協調人/創意變革停滯不前的理由

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