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(二手書)交辦的技術:當主管就該懂的帶人訣竅
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(二手書)交辦的技術:當主管就該懂的帶人訣竅

出版日期:2014-01-22
ISBN/ISSN:9789869021340
作者:小倉廣

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(二手書)交辦的技術:當主管就該懂的帶人訣竅
二手書備註 : 無畫線註記
書況:良好
內容簡介:
【本書特色】
※ 觀念清晰 ── 清楚說明「交辦」的意義與好處,讓你一點就通!
※ 方法有效 ── 別讓實際操作與說法,壞了你的善意,最有效的做法在這裡!
※ 表格實用 ── 交辦時該注意的眉角,有了表格不怕「漏勾」!


‧哪一種交辦流程,一定會做出成果
‧怎樣的溝通頻率,不會拖延進度
‧照著哪些表單控管,事情不出包
‧交辦工作,不必等到對部屬有信心
——這樣交辦,他有成就感,你好輕鬆!

「把工作交辦出去的關鍵技巧,不是等到部屬有能力完成才交給他;而是就算部屬可能做不到,也要硬塞給他。」──小倉廣

‧交辦給別人,還得花時間教,自己做比較快。
‧萬一出問題,還不是我要收爛攤子。
‧萬一他的表現太差,會影響業績。
很多主管都有以上心態,以為順手把工作做完就好了。結果是,主管越來越忙,累垮自己不說,自己和部屬都沒辦法再成長。另外,也有主管因為不知道怎麼交辦工作,而大感苦惱。這顯然是很多工作者的一大頭痛問題。

幫助三萬名主管脫胎換骨的小倉廣認為,部屬的經驗與素養一定不如主管,所以,主管交辦工作給部屬本來就會有風險,主管該思考的是,如何把風險降到最低、損害期間控制到最短。作者提供一套保證不失敗的交辦技術:

‧交辦工作,不必等到時機成熟
‧除了三種工作,手上的每一件事都能交出去
‧勉強部屬的能力,那是栽培他;勉強部屬的意願,那就一定會失敗
‧想要提醒部屬,怎樣說會有效果,怎樣說會有反效果
‧哪一種交辦流程,一定會做出成果
‧怎樣的溝通頻率,不會拖延進度
‧照著哪些表單控管,事情不出包
……

本書有豐富的職場故事,還提供了多種應用清單,幫助你掌握交辦工作的各種眉角,解決你的帶人煩惱,讓你和部屬一起邁向下一個成長目標。
作者簡介:
小倉廣
管理諮詢顧問、小倉廣事務所股份有限公司社長。大學畢業後,進入「立庫特」(Recruit)人力資源服務公司,先後任職事業企畫室、編輯部、組織人事諮商室。之後,進入日本軟體廠商「SourceNext」公司,擔任常務董事等職務。

 曾任大企業中階管理職、新創企業主管,最後創業成為中小企業經營者,在企業組織的各個階層有豐富的歷練。三十多歲時,在團隊管理上遭遇失敗,後來以自身經驗為基礎,成為「開發領導力」的專家。目前,從事企業組織建構與人才培育,協助主管與部屬建立良好關係。此外,主持小倉廣「人間塾」研習社團,與眾多同好研習東方哲學,目標為提升待人處事的能力。

 著作有《交辦的技術》《成功者的手感》(大樂文化出版)《30歲開始的法則》《「認為自己做比較快」的病》《憂鬱社長開創偉大航道的20個領悟》等。


譯者簡介:
林佑純
淡江大學應用日語系畢業,曾在日商企業擔任祕書,現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化,相信任何類型作品皆有迷人之處。

翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閒等,期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。譯有:《拿出數字概念,老闆給得更多!》《向上管理的技術》《主管不管員工才會變聰明》(以上皆大樂文化出版)。
章節試閱:
1放手讓他做,他就會成材
我的工作是組織發展與人事顧問,在職場上被稱為「培養人才的專家」。習慣在工作上協助企業主培育人才的我,有時候也會回顧自己的能力是如何培養而來的?此時腦海中總會浮現年輕時發生的一件事。

■我曾經因為「接辦工作」,快速成長
在我二十九歲那一年,由於人事異動的關係,我從內勤的事業企劃部轉任顧問職務。調職到新部門的第一天,新主管剛看到我就直接跟我說:「小倉,來得正好,歡迎你。我現在正要跟剛簽約的客戶進行第一次會談,跟我一起去見識見識吧!」

我鼓足氣地回了聲「是」,深覺自己何其幸運,才剛上任,就可以觀摩到憧憬已久的專業顧問會談現場,沒什麼比這更幸運的事了。可惜這份喜悅並沒有持續太久,因為接下來我馬上就陷入了水深火熱之中。

就在搭計程車前往對方公司的十幾分鐘車程上,新主管突然對我說:「小倉,接下來我們要去拜訪的公司,就由你來擔任負責的顧問。提案書的負責顧問欄寫的就是你的名字。工作內容是『設計注重成效的人事制度』,期限是六個月。我已經跟他們社長說過小倉是個資深顧問,對於人事制度非常瞭解。接下來就交給你啦!」

「什麼……!?」由於事出突然,一時之間我也不知該怎麼回答。畢竟當時我連顧問該做什麼樣的工作都一無所知。不僅如此,連「注重成效的的人事制度」該有什麼內容、要怎麼設計也不清楚,更不用說,當時的我根本就不是什麼資深顧問!

計程車抵達那家公司,主管還在付車錢的時候,我的腦袋仍處於混亂狀態。進了大樓之後,在櫃台人員的引導下,我們逕自往社長辦公室走去,就在此時,我下了決心,我告訴自己,總會有辦法的,眼前也只能先說謊矇混過去了。

六個月之後,我徹底實現了當初的「謊言」,對方絲毫沒有察覺到我其實是個外行人,而且還是第一次擔任人事顧問,因為不管是佯裝資深顧問的言談舉止、或人事制度的相關計畫,都讓我順利完成了。原來,只要想做還是辦得到,搞不好我還真有兩把刷子呢!

■我現在以「交辦工作」來栽培人才
可能因為當初有過這樣的經驗,從我成為社長的那一刻起,就對「員工必須透過接辦工作,才能成長」這件事深信不疑。只是如今我從一個被栽培的部屬,成為栽培別人的上司了。在這樣的立場轉換下,我開始透過「交辦工作」這個決策來栽培部屬。在此介紹我們公司最顯著成長的一位主管案例,供各位參考。

我們公司現任的負責人、領導眾多顧問的森下(化名),年僅二十九歲就擔任分公司社長一職。大約在兩年前,森下還是個平凡的新生代顧問,然而由於某次的境遇,讓他獲得了戲劇性的重生,也就是在我將森下推下萬丈深谷的某個冬天。

那天我對森下說:「森下,從今天開始,我沒辦法去A公司那邊了,以後你就一個人去吧。」「什麼?」森下當時結凍般的神情,至今仍歷歷在目。當時的他什麼話也說不出口,只能讓汗水沿著臉頰流下,因為我準備讓無法獨當一面的他,獨自去拜訪客戶。

更糟的是,A公司的經營問題堆得跟山一樣高,年輕的第二代社長急於改革組織,但被選為經營企劃成員的業務部長和所長們,根本就無心投入企業改革:「實行這種計畫根本是白費力氣……」眾人毫不避諱地透露出「實在做不下去」的態度。

想當然耳,對外來的經營顧問也不會有什麼好臉色,甚至頻頻出現這樣的反對聲浪:「經營顧問算什麼!?拿了公司那麼多錢,那些錢不如拿來給我們加薪,還比較實際點!」森下為此十分焦急,全然不知如何突破眼前的難關。

這時我就說了:「森下,你的誠意受到考驗了!」要提供技術性的建議誰並不難,但這些建議能否傳達到對方心中,取決於經營顧問對工作的誠意,而那位經營顧問會是誰呢?是負責的年輕人森下?還是身為總負責人兼社長的我?

當時我跟森下說:「經營顧問的本質不是公司與公司間的交際,靠的是個人對個人的信賴關係,我們並不是在打團體戰。森下,現在你決定怎麼做?」這時候,森下下定決心,不久之後,他帶著幾乎快哭出來的表情,向A公司經營企劃組的成員喊話:「我光看你們就有氣!你們不了解社長的苦心嗎?沒聽到員工的吶喊嗎?我想跟你們一起讓這家公司變得更好啊!」

勝負分曉,森下的誠意打動了小組成員,緊接著,他的工作能力也獲得了大幅度的成長。身為上司的我只做了一件事,就是將他推入具有挑戰性的環境之中。


2交辦失敗,會摧毀一個人
主管只要把所有工作授權給部屬,一切就能順利運作了嗎?聽起來好像理所當然,但事實並非如此,主管也必須慎選交付的對象、時機和方式。

前面講述了交辦工作成功的案例,接下來為了公平起見,也要介紹幾則失敗的案例,包括我本身因「工作責任太重」而受挫,以及之後給了部屬太大的工作壓力,導致部屬自信心受挫的不良示範,以下這兩個例子證明,責任給得太重是會遭遇失敗的。

二十九歲,正是我轉任顧問一職後有所突破、運勢絕佳的時期,新人上路就接二連三地成功開拓許多新
目錄:
推薦文1 我的長期困擾,終於找到解答 蔡定遂
推薦文2 顛覆一般經驗的洞見 張晏源
推薦文3 眉角知人心,交辦見格局 黃逸華
作 者 序  帶人訣竅,都在交辦眉角裡

前 言  當主管第一件要學的事
放手讓他做,他就會成材
交辦失敗,會摧毀一個人
糾正「無法交辦」心態的訣竅

訣竅一、做中學,你硬塞給他就對了
交辦工作,不用等到「對他有信心」 (附表單)
    成長,都是勉強來的 (附表單)
    你得「保障」他的失敗機會 (附表單)
  想培養他,就從「份外」工作開始 (附表單)

訣竅二、硬塞前,先慎選人與事
交辦標準,不是看他做不做得到 (附表單)
     三種工作,千萬別突然硬塞 (附表單)
預防災難,你得會看人 (附表單)
 菜鳥和老鳥,交辦方式肯定不一樣 (附示意圖)

訣竅三、交辦時,務必說清楚、想明白
勉強他的能力,不要勉強他的意願 (附示意圖)
他有沒有個人目標,會影響工作成敗 (附表單)
 不合理的工作要求,交辦給誰最好? (附表單)
 他不是你的分身,做法不一樣,千萬別跳腳 (附表單)

訣竅四、提高要求,讓他發揮到極致
不要求,就不叫栽培 (附表單)
主管不怪罪別人,他從你身上學會負責 (附表單)
嚴格一定要,體恤也不能少 (附表單)
    你檢討太久,他聽起來是責備 (附示意圖)

訣竅五、他在做的時候,不隨便干預
用人不疑,疑人不用
你強給意見,他就不會思考了
    你一催促、提建議,都會影響他的自主性 (附示意圖)
想提醒他,這樣說有效,那樣說只有反效果 (附表單)
    

訣竅六、定期溝通,他一定照進度
    部屬習慣悶著頭做事,這樣做就安啦 (附表單)
支持他,避免盤問他 (附示意圖)
  你的理解比嘮叨好用 (附表單)
   注意,沒訂期限的事就別想有進度 (附示意圖)

訣竅七、給他武器,提升他的戰力
想培養出全能的人才?這樣想就錯了 (附表單)
 給武器,讓他至少能拿七十分 (附示意圖)
  這樣做,你不必嘮叨,團隊一樣自動做到 (附表單)
    同樣的話,你說是教訓,同事說是分享 (附示意圖)
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